Sesión 2

Tablas de conceptos individual

TABLA COMPARATIVA DE LAS TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN MODERNA Candelaria Arellanes Sánchez
TÉCNICA	PRECURSOR Y AÑO DE PUESTA EN PRÁCTICA	CONCEPTO	CLASIFICACIÓN	CÓMO SELECIONARLA	ÁREA  DE APLICACIÓN	PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN
COACHING	Ken Blanchard 1992	Un proceso de orientación y entrenamiento que muchas compañías prestan a directivos que están consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias empresas.	Coaching ejecutivo: El Coaching Ejecutivo se enfoca a optimizar el rendimiento del ejecutivo en sus distintas fases de liderazgo. Coaching empresarial: El Coaching Empresarial hace referencia a aquellas organizaciones que quieren ser mejores, desarrollarse y crecer organizacionalmente a partir de sus valores y de la misión empresarial. Coaching personal: El Coaching Personal es también conocido como Coaching Individual, Vital o Personalizado, y se centra en el desarrollo de habilidades que facilitan a la persona una relación sana y fructífera	Esta se selecionará en caso de que en el diagnóstico se detecte que el personla necesita entrenamiento en alguna área específica.	·          Recursos humanos. ·          Area de finanzas ·          Cuestiones practicas ·          Area de administración ·          Area de control de inventarios	1.             Explicar el propósito y la importancia de lo que se está tratando de enseñar a la persona.  2.             Explicar los procesos y las técnicas que las personas deberían usar. 3              Mostrar a la persona cómo se hace. 4.             Observar mientras las personas practican el proceso. 5.             Proveer retroalimentación inmediata y específica, ya sea para corregir errores o reforzar éxitos. 6.             Expresar confianza en la habilidad de la  persona para ser exitosa. 7.             Poseer la necesaria empatía para establecer una relación de  igual a igual con sus colaboradores y sin perder de vista el logro de un objetivo común.
BENCH MARKING	Michael  J.  Spendolini 1994	Método para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la industria.	Interno: Parte de la base de que dentro de una organización existen diferencias entre sus distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser más eficientes y eficaces que los de otras áreas de la misma empresa. Competitivo: Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la empresa y los compara con los propios. Funcional: Identificar productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente de competencia directa. Generalmente apunta a las funciones de Marketing, Producción, Recursos Humanos o Finanzas. Genérico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador.	Conviene porque identifica las oportunidades de innovación. Identifica los procesos donde exiten diferencias significativas. Se puede conocer la pocisión relativa con al competencia. Detecta cambios y tendencias de mercado.	·          Ventas. ·          Mercadotecnia. ·          Recursos humanos. ·          Almacén. ·          Estudios de mercado ·          Planificación de los materiales. ·          Proceso de manufactura	1.   Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: definir los clientes, sus necesidades de información, definición de los factores críticos de éxito. 2.   Formar el equipo de Benchmarking: formar equipos de acuerdo a la función o interfuncionalidad o ad hoc, las personas involucradas en el proceso de Benchmarking, definir las funciones y responsabilidades del equipo, capacitarlos. 3.   Identificación de los socios del Benchmarking: personas u organizaciones relacionada con la investigación, búsqueda de las mejores prácticas. 4.   Recopilación y análisis de la información: definición de los métodos como entrevistas, encuestas, publicaciones, archivos, asociaciones, organizar la información, analizar la información. 5.   Aplicación.
KANBAN	Shigeo Shingo "El Sistema de Producción Toyota ” 1970	Es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica como entre distintas empresas.	De transporte: Transmiten de una estación a la predecesora las necesidades de material de la estación sucesora. De fabricación: Se desplazan dentro de la misma estación, como órdenes de fabricación para la misma. Kanban de proveedores: Es una clase adicional de tarjetas que relacionan el centro de recepción de materia prima R, con el centro de fabricación F.	Debe legirse esta técnica cuando se desea: ·     Reducción en los costos y niveles de inventario. ·     Reducción de tiempos muertos. ·     Flexibilidad en la programación y calendarización de la producción y la producción misma. ·     Mayores circulos de calidad.	·          Producción. ·          Area de ventas ·          Cuestiones de retrabajo	1.         Entrenamiento de todo el personal en los principios del KANBAN, y sus beneficios. 2.         Implementar KANBAN en aquellos componentes más problemáticos  para facilitar su producción y para detectar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continua en la línea de producción. 3.         Implementar KANBAN en el resto de los componentes. Esto no debe ser problema ya que para esto los operarios  ya han sido entrenados en las ventajas del KANBAN. Es preciso tener en cuenta las opiniones de los operadores puesto  que ellos son los que mejor conocen la operación. 4.         Revisión del sistema KANBAN, los puntos de re-orden y los niveles de re-orden.
EMPOWERMENT	Harold Koontz y Heinz Weichrich. 1988	Crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad.	Modelo cooperativo: genera condiciones personales y las relaciones sociales  cooperativas. Modelo competitivo: ayuda a la roganización social de los más débiles para que puedan defender sus intereses por sí mismos. Modelo de recursos: la constitución de cualquier espacio o agrupación social, genera poder y otros recursos ligados al tipo de espacio social creado y a los elementos comunes: evaluación social, poder político, medios económicos, etc.	             Mejora el desempeño de los equipos de trabajo.              Genera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre hechos concretos.              Incrementa la satisfacción de los clientes.              Se logra un mejor desempeño frente a la competencia.              Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en las empresas.              Promueve la colaboración y participación activa de los integrantes de la  empresa.              Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de a empresa.              Favorece la rápida toma de decisiones.              Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente.              Mejora los servicios.              Faculta al empleado para tomar decisiones.              Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades.	·          Empleados ·          Equipos de trabajo ·          Administración ·          Planificación	1.   Definir los elementos claves de cada trabajo. 2.   Establecer y revisar periódicamente los indicadores. 3.   Describir claramente los objetivos y resultados esperados. 4.   Potenciar, enseñar, retro-alimentar.
TELETRABAJO	Jack Nilles en 1970	El teletrabajo, o trabajo a distancia, permite trabajar en un lugar diferente a la oficina. Es una de las medidas de la Administración de la demanda de transporte. La utilización de los nuevos medios informáticos permite mejor comunicaciones de forma remota, lo que permite trabajar de forma no presencial.	·          Teletrabajadores marginales :Son quienes trabajan lo bastante como para que se les pueda definir com "teletrabajadores", pero la frecuencia y/o la regularidad es insuficiente para que el teletrabajo se convierta en un aspecto rutinario de su forma de trabajar. Psicológicamente, la persona sigue siendo un trabajador en el sentido convencional de la palabra, ya que su lugar de trabajo principal siguen siendo las oficinas de la empresa. Normalmente, el teletrabajador marginal dispone de pocos equipos de oficina en su casa. ·          Teletrabajadores sustanciales son aquéllos para los que el teletrabajo es tan regular y frecuente como para haberse convertido en un aspecto rutinario de su forma de trabajar. Las oficinas de la empresa se siguen considerando como el lugar de trabajo principal, pero el teletrabajador sustancial también se ha creado una rutina de trabajo en casa y, en la mayoría de los casos, dispondrá de algunos equipos de oficina en su vivienda. ·          Teletrabajadores primarios son aquéllos para los que el teletrabajo se ha convertido en su forma principal de trabajar. También pueden tener que pasar algunos días en las oficinas, incluso frecuentemente o de forma regular, pero su casa se considera como el centro de su actividad laboral. En su casa disponen de todos los equipos necesarios para el trabajo diario.	Algunas ventajas para ser elegida  o implementada es para lograr: ·     Menos problemas de convivencia entre empleados. ·     Mayor productividad debido a la implantación del trabajo por objetivos. ·     Menor coste por producción. ·     Menor infraestructura necesaria. ·     Más acceso a profesionales de alto nivel. ·     Eliminación de control horario. ·     Mejora de plazos de entrega. ·     Posibilidad de modificar horarios de trabajo. Eliminación del absentismo laboral.	·          Educación ·          Oficina ·          Escuelas ·          Domicilio ·          Instituciones	1.   Determinar la actividad donde puede implementarse. 2.   Definir el perfil del trabajador. 3.   Seleccionar equipo con el que contará el empleado para hacer sus funciones. 4.   Buscar el  software con el que se va a trabajar. Verificar los costos relacionados con los beneficios que se van a obtener tanto para la empresa como para el trabajador. Capacitar sobre el tema para teletrabajadores y jefes, pues no todas las personas se pueden adaptar con facilidad.
DOWNSIZING	Sarah J, Mishra, Aneil K. 1995.	Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad.	Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa. Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.	·          Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada. ·          Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una  verificación de los objetivos de la empresa. ·          Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing. ·          Establecimiento de las herramientas que se emplearán. ·          Desarrollo de un plan de administración del cambio. ·          Definición de  un plan para mantener y mejorar el desempeño  durante y después del downsizing. ·          Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing. ·          Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello. ·          Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.	·          Sistemas de trabajo ·          Organización	1.   Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada. 2.   Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificación de los objetivos de la empresa. 3.   Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing. 4.   Establecimiento de las herramientas que se emplearán. 5.   Desarrollo de un plan de administración del cambio. 6.   Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y después del downsizing. 7.   Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing. 8.   Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello. 9.   Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
OUTSOURCING	Moss Kanter, Rosabeth,  “When Giants Learn to Dance”. 1989	También conocido como subcontratación, administración adelgazada o empresas de manufactura conjunta, el outsourcing es la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía.	·          Deslocalización: Se conoce también como Off-shoring. Se basa en la contratación de servicios a terceros que están ubicados en países que ofrecen costos menores a causa de la legislación laboral, y/o fiscal entre otros factores. ·          In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la empresa que contrata el servicio. ·          Off-site: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la propia empresa que presta el servicio. ·          Cosourcing: Modalidad de outsourcing en la cual, el prestador del servicio deoutsourcing ofrece algún tipo de valor añadido a su cliente, como por ejemplo compartir los riesgos. ·          Outsourcing total: Implica toda la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista. ·          Outsourcing parcial: Se transfieren a la empresa subcontratada solamente algunos de los servicios o personal.	Los beneficios para seleccionar esta técnica son: ·     Minimización de inversiones y la reducción de riesgos financieros. ·     Mayor flexibilidad en la organización. ·     Operaciones más eficientes. ·     Mejor control y mayor seguridad. ·     Incremento en la competitividad. ·     Disminución de costos. ·     Manejo de nuevas tecnologías. ·     Despliegue más rápido de nuevos desarrollos , aplicaciones, y mejores procesos.	·          Mantenimiento. ·          Intendencia. ·          Manufactura ·          Agencias ·          Procesos de producción	1.   Inicio del proyecto. En esta etapa se identifica el alcance de lo que está considerado para el outsourcing. 2.   Evaluación. En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de outsourcing, se define el alcance y los límites del mismo e informa en qué grado el proyecto satisfacerá los criterios establecidos. 3.   Planeación detallada. Se establecen los criterios para la licitación, se definen con detalle los requisitos y se prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. 4.   Contratación del servicio. Se selecciona a un contratista como resultado del proceso de licitación, se identifica un proveedor de respaldo en caso de que existiese alguna falla con el contratista seleccionado. 5.   Transición. Se establecen los procedimientos para la administración de la función subcontratada. 6.   Evaluación periódica y administración del proyecto. En esta fase se revisa el contrato en forma regular, comparándolo con los niveles de servicio acordados.
ECOMMERCE	Del e Commerce al e-business Kalakota, Robinson. 2003.	El término "comercio electrónico" ha evolucionado desde su significado original de compra electrónica al significado actual que abarca todos los aspectos de los procesos de mercado y empresa habilitados por Internet y las tecnologías de la World Wide Web	·          B2B ·          B2G ·          B2C	Debe implementarse cuando se desea: ·     Mejoras en la distribución de los productos. ·     Mayor alcance por vía elenctrónica. Mayor acaparamiento de clientes.	·          Ventas. ·          Atención a clientes. ·          Microempresas ·          Mercadotecnia ·          Contabilidad ·          Negocios	Creación de canales nuevos de marketing y ventas. Acceso interactivo a catálogos de productos, listas de precios y folletos publicitarios. Venta directa e interactiva de productos a los clientes. Soporte técnico ininterrumpido, permitiendo que los clientes encuentren por sí mismos, y fácilmente, respuestas a sus problemas mediante la obtención de los archivos y programas necesarios para resolverlos.
JUSTO A  TIEMPO	Taiichi Ohno “El sistema de producción TOYOTA”. 1970.	Es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También conocido como método Toyota o JIT, permite aumentar la productividad	Interno: se utiliza dentro de la empresa, o bajo techo. Externo: el que se desenvuelve fuera de la empresa, enfocado a proveedores y clientes.	Se lleva a cabo los siguientes objetivos : ·     Eliminar los desperdicios ·     Disminuir el tiempo de espera en cada fase de producción. ·     Reducir los espacios destinados a los inventarios. ·     Aumentar la productividad de las operaciones directas e indirectas. ·     Colocar a la empresa en una mejor posición en el mercado. ·     Reducir los inventarios excesivos.	·          Producción. ·          ERP ·          Materiales	1.   Puesta en marcha del sistema. Se requiere la comprensión básica del JIT, un análisis de costos y beneficios, un compromiso total de la organización, preparación de un equipo de proyecto para el JIT y la elección de una planta piloto o de prueba. 2.   Educación y formación. Etapa decisiva pues requiere educar a todo el personal involucrado en el proyecto JIT de tal manera que se pueda apreciar los cambios requeridos. 3.   Mejora de los procesos. Existen a lo menos tres formas de cambio en los procesos para conseguir resultados adecuados: reducción del tiempo de preparación de las máquinas, mantenimiento preventivo, cambio en líneas de flujo. 4.   Mejoras en el control.Para niveles de procesos en curso, plazos de fabricación y niveles de servicio al cliente. 5.   Relación Proveedor/Cliente: Se amplía el alcance de la reducción de costos y otorga mayor impulso a la mejora de la calidad.
OUPLACEMENT	Rodríguez-Kábana 1987.	Proceso de asesoría, apoyo, orientación y capacitación dirigido a las personas a punto de abandonar la empresa o ser transferida a otro puesto, para la búsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel o condiciones similares a las de su anterior ocupación, en el menor tiempo posible.	·          Individual. cuando se enfoca al tratar con un solo empleado. ·          Grupal: cuando son varios los empleados en la misma situación. ·          Mixto : se agrupan ambos conceptos.	Debe aplicarse en caso de que se desea: ·     Disminuir el periodo de cesantía del personal desvinculado ·     Proporcionar respaldo técnico y profesional al desvinculado. ·     Convertirse en un proceso administrativo integrado en la vida organizacional ·     Apoyo a los directivos que deban desvincular a otros	·          Recursos Humanos. ·          Departamentalización ·          Micro y macroempresas.	1.   Análisis y diagnóstico personal y profesional: comienza con una entrevista entre consultor y empleado. 2.   Definición de objetivos y formulación de la estrategia y técnicas de búsqueda de empleo. Se busca que el ex­ – empleado se plantee que objetivos pretende lograr como, tipo de empresas, sectores, etc. 3.   Campaña de busqueda y perfeccionamiento de técnica. Se trata de realizar los contactos pertinentes en la búsqueda de empleo y la retroalimentación sobre las competencias de marketing. 4.   Negociación, contratación e integración en el nuevo puesto 5.   Se asesora sobre la mejor oferta entre las que el candidato ha obtenido.
LAS 5 S´DEL KAIZEN	Kaoru Ishikawa.. 1950.	Es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva.	·          Seiri ·          Seiton ·          seiso ·          Seido ·          Shitsuke	Se debe considerar esta ténica cuando la empresa quiere: ·     Concentrar el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales. ·     Consiguir mejoras en un corto plazo y resultados visibles ·     Reduccir los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. ·     Incrementar la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.	·          Administración. ·          Recursos humanos. ·          Producción. ·          Mercadotecnia	1.   Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa 2.   Establecimiento de incentivos 3.   Trabajo en equipo. 4.   Liderazgo. El líder debe poner atención y considerar los problemas . Debe saber escuchar, transmitir actitudes e 5.   Medición. Se realiza preferentemente a través de gráficos, planes de acción y predicciones de futuro. 6.   Estandarización. .. Definir claramente los estándares para poder comparar. 7.   Entrenamiento: desarrollo de talentos y esfuerzos de las personas lo que requiere de una adecuada inversión en recursos humanos. 8.   Administración: Se requiere de un adecuado balance entre lo burocrático (reglas y criterios) y lo moral (resistencia al cambio).
MENTORING	Soler, María Rosa “Mentoring  1970.	El mentoring en el sentido empresarial u organizacional será una relación de asesoría entre un mentor y su pupilo. El mentor ofrecerá sus conocimientos y experiencias como guía frente a las dificultades que atraviese el pupilo aspectos centrales que constituyen una relación de mentoring	Mentoring puntual: Situación que todos hemos vivido alguna vez en la que una persona nos proporciona un consejo. Mentoring informal :Cuando acudimos o excojemos a alguien de mayor experiencia para nos aporte apoyo. Mentoring FORMAL: Aquí estamos ante un proceso buscado y estructurado que normalmente es implantado dentro de una organización en el que aparece una nueva figura el COORDINADOR/A. Mentoring de igual a igual: Relación entre dos personas que están colocadas en un plano. Mentoring multiple o red de mentores: En este tipo de Mentoring no hablamos de proceso estructurado si no más bien de la existencia de una base de mentores/as o potenciales mentores/as dentro de la organización.	Se debe elegir esta técnica cuando se quiere lograr: ·    Coaching: el Mentor como entrenador es un líder activo, y estimula al mentee para desarrollar cualidades y actitudes para el futuro. ·    Consejo: el mentor ayuda al mentee en la solución de problemas y toma de decisiones . ·    Ayuda: el mentor proporciona los contactos que pueden permitir al mentee a alcanzar sus metas. ·    Establecimiento de redes: el Mentor le enseña a aprovecharse de los contactos informales fuera de su entorno profesional.	·          Recursos humanos. ·          Empresa ·          oficinas	1.   Primera Etapa: se busca identificar al mentor y al mentee (protegido, pupilo). Se busca lograr una adecuada compatibilidad entre ambos partícipes. 2.   Segunda Etapa: se centra en la formación del mentor como del pupilo. Se busca sacar un mejor provecho de las competencias del mentor mediante su preparación para el ejercicio de la tarea. Al pupilo se le proporciona la información acerca de los objetivos del programa y las actitudes que deberá desarrollar. 3.   Tercera Etapa: se trata de la planificación y ejecución . Se diseñan las distintas actividades, se programan, se asignan los recursos y se establecen los vínculos y redes de trabajo . 4.   Cuarta Etapa: se establece una fase de análisis de los resultados. En todo caso no hay que olvidar que el proceso de retroalimentación ha de ser permanente.
ESPIRITU EMPRENDEDOR	Drucker, Peter “La innovación y el empresariado innovador”. 1992	Un emprendedor  es alguien que se ocupa de llevar adelante un emprendimiento, o sea realizar un proceso de iniciar una aventura empresarial, organizar los recursos necesarios y el asumir los riesgos y recompensas asociados	·          Interno ·          Externo ·          Interpersonal	Para obtener mejores resultados se deben considerar:	·          Diversidad de areas, este depende de la persona.	1.         Una buena dosis de autodisciplina que le permita ser su propio jefe, poseer un alto dinamismo que permita enfrentar el trabajo duro. 2.         Una capacidad de liderazgo para trabajar con su equipo, confianza en si mismo, entusiasmo, convicción. 3.         Una alta sensibilidad frente a los cambios del entorno y además de ser creativo y soñador. 4.         Nunca dejar de estar orientado a la acción.

(Abigail Sánchez Toledo) TABLA COMPARATIVA SOBRE LAS TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN MODERNA
TÉCNICA	AUTOR Y AÑO DE SURGIMIENTO	CONCEPTO	CLASIFICACIÓN	CÓMO SELECIONARLA	ÁREA  DE APLICACIÓN	PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN
COACHING	Thomas Leonard lo que comenzó a usar en 1992	Un proceso de orientación y entrenamiento que muchas compañías prestan a directivos que están consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias empresas.	Coaching ejecutivo: El Coaching Ejecutivo se enfoca a optimizar el rendimiento del ejecutivo en sus distintas fases de liderazgo. Coaching empresarial: El Coaching Empresarial hace referencia a aquellas organizaciones que quieren ser mejores, desarrollarse y crecer organizacionalmente a partir de sus valores y de la misión empresarial. Coaching personal: El Coaching Personal es también conocido como Coaching Individual, Vital o Personalizado, y se centra en el desarrollo de habilidades que facilitan a la persona una relación sana y fructífera	Esta se selecionará en caso de que en el diagnóstico se detecte que el personla necesita entrenamiento en alguna área específica.	Recursos humanos.	1.   Pre coaching: Toma de contacto con la empresa y con el participante; se analiza el contexto y se definen los objetivos. 2.   Coaching: Reuniones estructuradas del participante con el consultor para explorar la situación actual, para detectar una serie de opciones que lleven al participante a alcanzar los objetivos, y más adelante se lleva a cabo una planificación, un lanzamiento y una validación de las acciones. Seguimiento: El consultor comprueba el alcance de los objetivos por parte del participante, las mejoras conseguidas y se planifican futuras acciones.
BENCHMARKING	La corporación Xerox en 1982	Método para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la industria.	Interno: Parte de la base de que dentro de una organización existen diferencias entre sus distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser más eficientes y eficaces que los de otras áreas de la misma empresa. Competitivo: Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la empresa y los compara con los propios. Funcional: Identificar productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente de competencia directa. Generalmente apunta a las funciones de Marketing, Producción, Recursos Humanos o Finanzas. Genérico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador.	Conviene porque identifica las oportunidades de innovación. Identifica los procesos donde exiten diferencias significativas. Se puede conocer la pocisión relativa con al competencia. Detecta cambios y tendencias de mercado.	Ventas. Mercadotecnia. Recursos humanos. Almacén.	1.   Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: definir los clientes, sus necesidades de información, definición de los factores críticos de éxito. 2.   Formar el equipo de Benchmarking: formar equipos de acuerdo a la función o interfuncionalidad o ad hoc, las personas involucradas en el proceso de Benchmarking, definir las funciones y responsabilidades del equipo, capacitarlos. 3.   Identificación de los socios del Benchmarking: personas u organizaciones relacionada con la investigación, búsqueda de las mejores prácticas. 4.   Recopilación y análisis de la información: definición de los métodos como entrevistas, encuestas, publicaciones, archivos, asociaciones, organizar la información, analizar la información. 5.   Aplicación.
KANBAN	Creado por la Toyota, en los años 70.	Es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica como entre distintas empresas.	De transporte: Transmiten de una estación a la predecesora las necesidades de material de la estación sucesora. De fabricación: Se desplazan dentro de la misma estación, como órdenes de fabricación para la misma. Kanban de proveedores: Es una clase adicional de tarjetas que relacionan el centro de recepción de materia prima R, con el centro de fabricación F.	Debe legirse esta técnica cuando se desea: ·     Reducción en los costos y niveles de inventario. ·     Reducción de tiempos muertos. ·     Flexibilidad en la programación y calendarización de la producción y la producción misma. Trabajo en equipo, círculos de calidad y autonomía del trabajador para detener la línea.	Producción.	1.   Entrenamiento de todo el personal en los principios del KANBAN, y sus beneficios. 2.   Implementar KANBAN en aquellos componentes más problemáticos para facilitar su producción y para detectar los problemas escondidos. Implementar KANBAN en el resto de los componentes. Esto no debe ser problema ya que para esto los operarios ya han sido entrenados en las ventajas del KANBAN. Revisión del sistema KANBAN, los puntos de re-orden y los niveles de re-orden.
EMPOWERMENT	Deming y Juran el 1960	Crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad.	Modelo cooperativo: genera condiciones personales y las relaciones sociales  cooperativas. Modelo competitivo: ayuda a la roganización social de los más débiles para que puedan defender sus intereses por sí mismos. Modelo de recursos: la constitución de cualquier espacio o agrupación social, genera poder y otros recursos ligados al tipo de espacio social creado y a los elementos comunes: evaluación social, poder político, medios económicos, etc.	·  Los trabajadores se sienten responsables no sólo por su tarea, sino por hacer que la organización funcione mejor. ·  El individuo se transforma en un agente activo de solución de sus problemas. ·  El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de órdenes. ·  Las organizaciones se diseñan y rediseñan para facilitar la tarea de sus integrantes.	Empleados, administrativos o equipos de trabajo	1.   Definir los elementos claves de cada trabajo. 2.   Establecer y revisar periódicamente los indicadores. 3.   Describir claramente los objetivos y resultados esperados. 4.   Potenciar, enseñar, retro-alimentar.
TELETRABAJO	Por el Físico Jack Nilles en 1970	El teletrabajo, o trabajo a distancia, permite trabajar en un lugar diferente a la oficina. Es una de las medidas de la Administración de la demanda de transporte. La utilización de los nuevos medios informáticos permite mejor comunicaciones de forma remota, lo que permite trabajar de forma no presencial.	Usando se trabaja desde la casa, desempeñando diversas actividades, poniendo a disposición un espacio específico del domicilio, para hacer las adecuaciones necesarias y empezar a trabajar.  Otro modelo de teletrabajo es el marginal, donde la persona desarrolla un gran porcentaje de sus actividades en la oficina que se le destino dentro de la empresa, sin embargo también puede trabajar desde su casa, porque posee las herramientas tecnológicas suficientes. Finalmente, existe la persona que definitivamente no tiene contacto físico con la oficina, sin embargo tiene la obligación de reportar constantemente el desarrollo de sus actividades.	Algunas ventajas para ser elegida  o implementada es para lograr: ·     Menos problemas de convivencia entre empleados. ·     Mayor productividad debido a la implantación del trabajo por objetivos. ·     Menor coste por producción. ·     Menor infraestructura necesaria. ·     Más acceso a profesionales de alto nivel. ·     Eliminación de control horario. ·     Mejora de plazos de entrega. ·     Posibilidad de modificar horarios de trabajo. Eliminación del absentismo laboral.	En Administración u Oficinas	1.   Determinar la actividad donde puede implementarse. 2.   Definir el perfil del trabajador. 3.   Seleccionar equipo con el que contará el empleado para hacer sus funciones. 4.   Buscar el  software con el que se va a trabajar. Verificar los costos relacionados con los beneficios que se van a obtener tanto para la empresa como para el trabajador. Capacitar sobre el tema para teletrabajadores y jefes, pues no todas las personas se pueden adaptar con facilidad.
DOWNSIZING	Aplicado por las empreas automovilísticas en E. U. desde 1970	Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad.	Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa. Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.	Disminuye costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios. Crea organizaciones más flexibles y ligeras.	Sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal.	1.   Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada. 2.   Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificación de los objetivos de la empresa. 3.   Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing. 4.   Establecimiento de las herramientas que se emplearán. 5.   Desarrollo de un plan de administración del cambio. 6.   Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y después del downsizing. 7.   Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing. 8.   Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello. 9.   Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
OUTSOURCING	Implementado por EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y Otros, en 1970.	También conocido como subcontratación, administración adelgazada o empresas de manufactura conjunta, el outsourcing es la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía.	Deslocalización: Se conoce también como Off-shoring. Se basa en la contratación de servicios a terceros que están ubicados en países que ofrecen costos menores a causa de la legislación laboral, y/o fiscal entre otros factores. In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la empresa que contrata el servicio. Off-site: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la propia empresa que presta el servicio. Co-sourcing: Modalidad de outsourcing en la cual, el prestador del servicio deoutsourcing ofrece algún tipo de valor añadido a su cliente, como por ejemplo compartir los riesgos. Outsourcing total: Implica toda la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista. Outsourcing parcial: Se transfieren a la empresa subcontratada solamente algunos de los servicios o personal.	Los beneficios para seleccionar esta técnica son: ·     Minimización de inversiones y la reducción de riesgos financieros. ·     Mayor flexibilidad en la organización. ·     Operaciones más eficientes. ·     Mejor control y mayor seguridad. ·     Incremento en la competitividad. ·     Disminución de costos. ·     Manejo de nuevas tecnologías. ·     Despliegue más rápido de nuevos desarrollos , aplicaciones, y mejores procesos.	Mantenimiento. Intendencia. Otros áres  no principales de la empresa.	1.   Inicio del proyecto. En esta etapa se identifica el alcance de lo que está considerado para el outsourcing. 2.   Evaluación. En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de outsourcing, se define el alcance y los límites del mismo e informa en qué grado el proyecto satisfacerá los criterios establecidos. 3.   Planeación detallada. Se establecen los criterios para la licitación, se definen con detalle los requisitos y se prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. 4.   Contratación del servicio. Se selecciona a un contratista como resultado del proceso de licitación, se identifica un proveedor de respaldo en caso de que existiese alguna falla con el contratista seleccionado. 5.   Transición. Se establecen los procedimientos para la administración de la función subcontratada. 6.   Evaluación periódica y administración del proyecto. En esta fase se revisa el contrato en forma regular, comparándolo con los niveles de servicio acordados.
E-COMMERCE	En los años 70.	El término "comercio electrónico" ha evolucionado desde su significado original de compra electrónica al significado actual que abarca todos los aspectos de los procesos de mercado y empresa habilitados por Internet y las tecnologías de la World Wide Web	Empresa a consumidor. Empresa a empresa. Empresa a gobierno. Cunsumidor a consumidor.	Debe implementarse cuando se desea: ·     Mejoras en la distribución de los productos. ·     Mayor alcance por vía elenctrónica. Mayor acaparamiento de clientes.	Ventas. Atención a clientes.	1.   Sobre el nombre y su extensión: .com, .com.ar, .org, .net, .biz, ello estará supeditado por sus objetivos, estrategia y tendrá una gran relación particularmente con el punto 2 (desarrollo del mercado, su producto actuará local o globalmente, por ejemplo). 2.   Acerca de la publicidad: elección de la estrategia y medios adecuados. 3.   Ser global: ¿Seremos realmente globales? 4.   Recursos: ¿Contamos con los recursos necesarios? 5.   Posición: En su categoría ¿les interesa el primer o el segundo lugar? 6.   Contenidos: ¿Explica en profundidad los productos / servicios?, ¿Son claros con los precios? 7.   Alianzas: ¿Con qué alianzas estratégicas contamos? Estrategias:  Debe definir qué estrategias digitales utilizará.
REDES DE TRABAJO	Surge en la Segunda Gerra Mundial en 1938.	Es un ambiente de cooperación que permite y favorece el flujo de información.  La red se forma cuando dos o más personas se relacionan para intercambiar información y así avanzar en el desarrollo de su trabajo.	Redes verticales: Es la alianza entre grandes empresas y las pequeñas empresas para desarrollar proveedores. Redes Horizontales: Es la alianza entre grupos de empresas que ofrecen el mismo producto o servicio las cuales cooperan entre sí en algunas actividades pero compiten entre sí en el mismo mercado.	Motivos para seleccionar esta técnica: ·      Mejora el poder de negociación con clientes y proveedores. ·      Acceso a la tecnología, financiamiento y sistemas de comercialización. ·      Economía de escala, mediante la compra conjunta. ·      Colaboración entre empresas.	Comunicación.	1.  Surgimiento de los facilitadores que tienen la visión y están dispuestos a llevar adelante la visión.  2.  Inicio de una red que genera interés y comparte información.  3.  Surgimiento de un ambiente de cooperación entre los que han compartido información. 4.  Establecimiento de alianzas estratégicas para implementar las actividades de cada Red de Trabajo.
ABC COSTING	En las decada de los 80 por Cooper Robin y Kaplan Robert.	Método de costeo de la producción basando en las actividades realizadas en su elaboración. El método es diseñado para las empresas de manufactura, sin embargo gracias a los buenos resultados en el manejo del mismo su aplicación se extiende a las empresas de servicios.	Mas que una clasificación exiten tipos de ABC Costing dependiendo del giro de la empresa donde se aplique: En empresas de comercialización. Empresas de servicios. Empresas de producción.	Debe aplicarse ya que: ·     Es un modelo gerencial y no un modelo contable. ·     Los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son consumidos por los objetos de costos (resultados). ·     Considera todos los costos y gastos como recursos. ·     Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos más que como una jerarquía departamental. ·     Es una metodología que asigna costos a los productos o servicios con base en el consumo de actividades.	Costos de Producción.	Etapas del sistema ABC: 1.   Asignar costos indirectos a los centros de costos: Una apropiada división de la empresa en centros de actividad facilita la aplicación del sistema ABC y de la ejecución contable. 2.   Identificar las actividades por centros de costos: La identificación de las actividades en los diferentes centros es fundamental. 3.   Determinar los generadores de costos de las actividades: Elección del cost-driver representativo de la mejor causa-efecto entre consumo de recursos-actividad-producto. 4.   Reclasificar las actividades: Agrupación de actividades comunes para obtener los costos totales por actividad 5.   Distribuir los costos del centro entre las actividades: Distribución de los costos localizados en los centros entre las distintas actividades que lo han generado. 6.   Calcular el costo unitario del generador de costos: Se determina dividiendo los costos totales de cada actividad entre el número de generadores de costos. 7.   Asignar los costos de las actividades a los productos: Con los costos producidos por cada cost-driver, y de acuerdo a su relación directa con los productos, es posible determinar el costo asociado a las actividades. 8.   Asignar los costos directos a los productos: Conocidos los costos originados por las compras y repartidos los costos indirectos entre los productos, culmina el proceso trasladando los costos directos respecto del producto a cada uno de ellos.
JUST IN TIME	Por  TaiichiOhno, en los años 70.	Es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También conocido como método Toyota oJIT, permite aumentar la productividad	Interno: se utiliza dentro de la empresa, o bajo techo. Externo: el que se desenvuelve fuera de la empresa, enfocado a proveedores y clientes.	Se considera de vital aplicación cuando se quiere alcanzar los sigueinets obejetivos: ·     Eliminar los desperdicios ·     Disminuir el tiempo de espera en cada fase de producción. ·     Reducir los espacios destinados a los inventarios. ·     Aumentar la productividad de las operaciones directas e indirectas. ·     Colocar a la empresa en una mejor posición en el mercado. ·     Reducir los inventarios excesivos.	Producción.	1.   Puesta en marcha del sistema. Se requiere la comprensión básica del JIT, un análisis de costos y beneficios, un compromiso total de la organización, preparación de un equipo de proyecto para el JIT y la elección de una planta piloto o de prueba. 2.   Educación y formación. Etapa decisiva pues requiere educar a todo el personal involucrado en el proyecto JIT de tal manera que se pueda apreciar los cambios requeridos. 3.   Mejora de los procesos. Existen a lo menos tres formas de cambio en los procesos para conseguir resultados adecuados: reducción del tiempo de preparación de las máquinas, mantenimiento preventivo, cambio en líneas de flujo. 4.   Mejoras en el control.Para niveles de procesos en curso, plazos de fabricación y niveles de servicio al cliente. 5.   Relación Proveedor/Cliente: Se amplía el alcance de la reducción de costos y otorga mayor impulso a la mejora de la calidad.
OUPLACEMENT	Surge en la decada de los 60 en Estados Unidos.	Desvinculación programada o asistida. Proceso de asesoría, apoyo, orientación y capacitación dirigido a las personas a punto de abandonar la empresa o ser transferida a otro puesto, para la búsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel o condiciones similares a las de su anterior ocupación, en el menor tiempo posible.	Individual. cuando se enfoca al tratar con un solo empleado. Grupal: cuando son varios los empleados en la misma situación.	Debe aplicarse en caso de que se desea: ·     Disminuir el periodo de cesantía del personal desvinculado ·     Proporcionar respaldo técnico y profesional al desvinculado. ·     Convertirse en un proceso administrativo integrado en la vida organizacional ·     Apoyo a los directivos que deban desvincular a otros	Recursos Humanos.	1.   Análisis y diagnóstico personal y profesional: comienza con una entrevista entre consultor y empleado. 2.   Definición de objetivos y formulación de la estrategia y técnicas de búsqueda de empleo. Se busca que el ex­ – empleado se plantee que objetivos pretende lograr como, tipo de empresas, sectores, etc. 3.   Campaña de busqueda y perfeccionamiento de técnica. Se trata de realizar los contactos pertinentes en la búsqueda de empleo y la retroalimentación sobre las competencias de marketing. 4.   Negociación, contratación e integración en el nuevo puesto 5.   Se asesora sobre la mejor oferta entre las que el candidato ha obtenido.
KAIZEN	Surgió en Japón en loa años 50, por  Kaoru Ishikawa..	Es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva.	KaizenBlitz: Aun cuando la palabra KAIZEN es Japonesa y significa literalmente MEJORA la palabra Blitz Es Relampago En Alemán, es decir que los Alemanes desarrollaron esta técnica y como que la literatura lo Japonizo. Kaizen: este tipo es el evento más puro en cuanto a mejora continua en Manufactura esbelta se refiere. Work Shop: para motivos demostrativos, el WORK SHOP es un MEGA KAIZEN, con recursos casi infinitos tanto humanos,  físicos, sistemas etc.	Se debe considerar esta ténica cuando la empresa quiere: ·     Concentrar el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales. ·     Consiguir mejoras en un corto plazo y resultados visibles ·     Reduccir los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. ·     Incrementar la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.	Administración. Recursos humanos. Producción.	1.   Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa 2.   Establecimiento de incentivos 3.   Trabajo en equipo. 4.   Liderazgo. El líder debe poner atención y considerar los problemas . Debe saber escuchar, transmitir actitudes e 5.   Medición. Se realiza preferentemente a través de gráficos, planes de acción y predicciones de futuro. 6.   Estandarización. .. Definir claramente los estándares para poder comparar. 7.   Entrenamiento: desarrollo de talentos y esfuerzos de las personas lo que requiere de una adecuada inversión en recursos humanos. 8.   Administración: Se requiere de un adecuado balance entre lo burocrático (reglas y criterios) y lo moral (resistencia al cambio).
RIGHTSIZING	Aparece casi junto con el Dowsizing. en los años 70.	“Medición correcta”, es un enfoque que privilegia la calidad estratégica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organización flexible. Implica la creación e innivación en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente.	Según sus fines: Con fines de lucro. Sin fines de lucro. Según su formalidad: Formal. Lineal. Funcional. Según su grado de centralización: Centralizadas. Descentralizadas.	Se debe implmentar cuando lo que se busca es: ·     Analizar y eliminar toda actividad, proceso o área que no agregue valor. Reducir los procesos, haciéndolos más cortos, simples y productivos.	Procesos de producción.	Utilizar una interfaz de usuario sobre la aplicación del mainframe o miniordenador. Descargar los datos hacia una estación de trabajo para realizar en ella las tareas de soporte a la decisión. Descargar los datos a un servidor de red y compartirlos mediante estaciones de trabajo. Trasladar una aplicación de proceso transaccional hacia un servidor de red local para poder actualizarla desde distintas estaciones de trabajo. Trasladar una aplicación corporativa de proceso transaccional a varios servidores de red y estaciones de trabajo.
IMAGEN CORPORATIVA	Por Loewy después de la Segunda Guerra Mundial.	Va más allá que un simple logotipo o membrete. Es la expresión más concreta y visual de la identidad de una empresa, organismo o institución. En un mercado tan competitivo y cambiante, la imagen es un elemento definitivo de diferenciación y posicionamiento.	Gráfica. Visual. Material. Mental.	Se implementa en caso de que se quiera mejorar la imagen coorporativa de la organzación, atraer clientes, incrementar niveles de venta, mejorar condiciones de espacio de los trabajadores.	Marketing. Diseño Organizacional.	1.   La identidad objetiva de la empresa ("lo que es") es equivalente a lo que, en una persona, es el conjunto de datos descriptivos ("quién es") que están inscritos en su documento de identidad o su pasaporte y que podemos ver y leer (pero sólo ver y leer). 2.   Su personalidad, su carácter, sus actitudes, su conducta, su forma de ser, es decir, lo que le da vida y singularidad como individuo, no están en el documento. Los descubrimos (y los interpretamos y valoramos) cuando entramos en contacto real con él: en la manera cómo se comporta según nuestra personal experiencia subjetiva. 3.   Con las percepciones (1) y experiencias (2), construimos una síntesis mental que, para nosotros, define a esta persona. Es un conocimiento que permanece en nuestra memoria, y que se hace presente a la conciencia cuando la recordamos, la vemos o alguien nos habla de ella. Es la imagen.
MENTORING	Nace en los Estados Unidos en los años 70.	El mentoring en el sentido empresarial u organizacional será una relación de asesoría entre un mentor y su pupilo. El mentor ofrecerá sus conocimientos y experiencias como guía frente a las dificultades que atraviese el pupilo aspectos centrales que constituyen una relación de mentoring	Mentoring puntual: Situación que todos hemos vivido alguna vez en la que una persona nos proporciona un consejo. Mentoring informal :Cuando acudimos o excojemos a alguien de mayor experiencia para nos aporte apoyo. Mentoring FORMAL: Aquí estamos ante un proceso buscado y estructurado que normalmente es implantado dentro de una organización en el que aparece una nueva figura el COORDINADOR/A. Mentoring de igual a igual: Relación entre dos personas que están colocadas en un plano. Mentoring multiple o red de mentores: En este tipo de Mentoring no hablamos de proceso estructurado si no más bien de la existencia de una base de mentores/as o potenciales mentores/as dentro de la organización.	Se debe elegir esta técnica cuando se quiere lograr: ·    Coaching: el Mentor como entrenador es un líder activo, y estimula al mentee para desarrollar cualidades y actitudes para el futuro. ·    Consejo: el mentor ayuda al mentee en la solución de problemas y toma de decisiones . ·    Ayuda: el mentor proporciona los contactos que pueden permitir al mentee a alcanzar sus metas. ·    Establecimiento de redes: el Mentor le enseña a aprovecharse de los contactos informales fuera de su entorno profesional.	Recursos humanos.	1.   Primera Etapa: se busca identificar al mentor y al mentee (protegido, pupilo). Se busca lograr una adecuada compatibilidad entre ambos partícipes. 2.   Segunda Etapa: se centra en la formación del mentor como del pupilo. Se busca sacar un mejor provecho de las competencias del mentor mediante su preparación para el ejercicio de la tarea. Al pupilo se le proporciona la información acerca de los objetivos del programa y las actitudes que deberá desarrollar. 3.   Tercera Etapa: se trata de la planificación y ejecución . Se diseñan las distintas actividades, se programan, se asignan los recursos y se establecen los vínculos y redes de trabajo . 4.   Cuarta Etapa: se establece una fase de análisis de los resultados. En todo caso no hay que olvidar que el proceso de retroalimentación ha de ser permanente.

TABLA COMPARATIVA SOBRE LAS TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN MODERNA (Mariela Quintas Barrera)
TÉCNICA	AUTOR Y AÑO DE SURGIMIENTO	CONCEPTO	CLASIFICACIÓN	CÓMO SELECIONARLA	ÁREA  DE APLICACIÓN	PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN
EMPOWERMENT	Deming y Juran el 1960	Crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad.	Modelo cooperativo: genera condiciones personales y las relaciones sociales  cooperativas. Modelo competitivo: ayuda a la roganización social de los más débiles para que puedan defender sus intereses por sí mismos. Modelo de recursos: la constitución de cualquier espacio o agrupación social, genera poder y otros recursos ligados al tipo de espacio social creado y a los elementos comunes: evaluación social, poder político, medios económicos, etc.	· Los trabajadores se sienten responsables no sólo por su tarea, sino por hacer que la organización funcione mejor. · El individuo se transforma en un agente activo de solución de sus problemas. · El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de órdenes. · Las organizaciones se diseñan y rediseñan para facilitar la tarea de sus integrantes.	Empleados, administrativos o equipos de trabajo	1.  Definir los elementos claves de cada trabajo. 2.  Establecer y revisar periódicamente los indicadores. 3.  Describir claramente los objetivos y resultados esperados. 4.  Potenciar, enseñar, retro-alimentar.
REINGENIERÍA	Hammer y Champy en 1994	Es el rediseño radical y la reconcepción fundamental de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como en costes, calidad, servicio y rapidez. Es la actividad destinada a incrementar las capacidades de gestión del nivel operativo y complementario de las apuestas estratégicas y políticas de una organización.	Tipo 1: mejorar costos. Tipo 2: lograr la paridad o ser el mejor de su clase. Tipo 3: realizar un punto de innovación radical.	Debe elegirse cuando se lo que se busca es: ·     Mentalidad revolucionaria: Induce a pensar en grande en la organización. ·     Mejoramiento decisivo: Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfacción del cliente. ·     Estructura de la organización: Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente. ·     Renovación de la organización: Aumenta participación en el mercado, rentabilidad y mejor posición frente a la competencia. ·     Cultura corporativa: Ayuda a evolucionar la cultura de la organización. Rediseño de puestos: Crea empleos más incitantes y satisfactorios.	Producción. Marketing. Ventas. Almacén.	1. Plan estratégico: La definición de un Plan estratégico es un requisito anterior ineludible. Es un aspecto clave la verificación de la estrategia de la organización analizando las probables ventajas y consecuencias que se pueden obtener como resultado del rediseño. Se deben definir a partir de los objetivos y metas fijadas en la organización, cuales serán los procesos cuyo rediseño es prioritario. 2. Análisis de los procesos y propuestas: El rediseño o reingeniería del proceso sólo tiene sentido si es coherente con la estrategia de la organización. El rediseño es imposible si no se enfoca el esfuerzo teniendo en cuenta los objetivos específicos previamente establecidos. Esta etapa incluye la descripción y análisis de los procesos, la elaboración de propuestas de mejoras y la planificación de los cambios que se deberían realizar. 3. Implementación: La implementación exitosa del rediseño o reingeniería de los procesos está relacionada en gran medida con las actitudes de los directivos y/o responsables, la situación estructural y cultural de la organización y la predisposición del personal para comprometerse con los cambios y brindar un decidido apoyo para obtener los resultados buscados.
DOWNSIZING	Aplicado por las empreas automovilísticas en E. U. desde 1970	Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad.	Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa. Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.	Disminuye costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios. Crea organizaciones más flexibles y ligeras.	Sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal.	1.     Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada. 2.  Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificación de los objetivos de la empresa. 3.  Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing. 4.  Establecimiento de las herramientas que se emplearán. 5.  Desarrollo de un plan de administración del cambio. 6.  Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y después del downsizing. 7.  Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing. 8.  Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello. 9.  Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
COACHING	Thomas Leonard lo comenzó a usar en 1992	Un proceso de orientación y entrenamiento que muchas compañías prestan a directivos que están consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias empresas.	Coaching ejecutivo: El Coaching Ejecutivo se enfoca a optimizar el rendimiento del ejecutivo en sus distintas fases de liderazgo. Coaching empresarial: El Coaching Empresarial hace referencia a aquellas organizaciones que quieren ser mejores, desarrollarse y crecer organizacionalmente a partir de sus valores y de la misión empresarial. Coaching personal: El Coaching Personal es también conocido como Coaching Individual, Vital o Personalizado, y se centra en el desarrollo de habilidades que facilitan a la persona una relación sana y fructífera	Esta se selecionará en caso de que en el diagnóstico se detecte que el personla necesita entrenamiento en alguna área específica.	Recursos humanos.	1.  Pre coaching: Toma de contacto con la empresa y con el participante; se analiza el contexto y se definen los objetivos. 2.  Coaching: Reuniones estructuradas del participante con el consultor para explorar la situación actual, para detectar una serie de opciones que lleven al participante a alcanzar los objetivos, y más adelante se lleva a cabo una planificación, un lanzamiento y una validación de las acciones. 3.  Seguimiento: El consultor comprueba el alcance de los objetivos por parte del participante, las mejoras conseguidas y se planifican futuras acciones.
BALANCED SCORECARD	Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, surge en 1992.	Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio.	Los tipos de Balanced Scorecard pueden variar según sea su aplicación: Unidad de negocios. Funconal. Departamentos, equipos, grupos de trabajo. Personal.	Se debe aplicar esta técnica cuando se desea: la alineación de los empleados hacia la visión de la empresa. ·     La Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento. ·     El Redefinición de la estrategia en base a resultados. ·     La Traducción de la visión y estrategias en acción. La Integración de información de diversas áreas de negocio.	Finanzas. Atención a clientes. Producción. Desarrollo de las personas y el aprendizaje	Seis serán las etapas propuestas: 1.  Análisis de la situación y obtención de información. 2.  Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales. 3.  Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo. 4.  Señalización de las variables críticas en cada área funcional. 5.  Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control. Configuración del cuadro de mando según las necesidades y la información obtenida.
CALIDAD TOTAL	Deming, Ishikawa, Crosby, Juran (1950)	La calidad total implica la participación continua de todos los trabajadores de una organización en la mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una organización.	Basados en el producto. En las necesidades del usuario.  En su manufactura. En el cliente.	Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad se necesita un planteamiento de mejora continua, bien definido y bien ejecutado, que deberá implantarse en todas las operaciones y todas las actividades de las unidades de trabajo.	Se puede aplicar en todas las áres de una organización especialmente en la de producción.	1.  Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios. 2.  Visión de largo plazo. 3.  Compromiso total de la Alta Dirección. 4.  Administración participativa y trabajo en equipo. 5.  Mejora continua de todos los procesos de la empresa. 6.  Programa de capacitación en todos los niveles de al empresa. 7.  Adecuado uso de herramientas estadísticas en la toma de decisiones.
KAIZEN	Surgió en Japón en loa años 50, por  Kaoru Ishikawa..	Es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva.	palabra KAIZEN es Japonesa y significa literalmente MEJORA la palabra Blitz Es Relampago En Alemán, es decir que los Alemanes desarrollaron esta técnica y como que la literatura lo Japonizo. Kaizen: este tipo es el evento más puro en cuanto a mejora continua en Manufactura esbelta se refiere. Work Shop: para motivos demostrativos, el WORK SHOP es un MEGA KAIZEN, con recursos casi infinitos tanto humanos,  físicos, sistemas etc.	Se debe considerar esta ténica cuando la empresa quiere: ·     Concentrar el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales. ·     Consiguir mejoras en un corto plazo y resultados visibles ·     Reduccir los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. Incrementar la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.	Administración. Recursos humanos. Producción	1.  Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa 2.  Establecimiento de incentivos 3.  Trabajo en equipo. 4.  Liderazgo. El líder debe poner atención y considerar los problemas . Debe saber escuchar, transmitir actitudes e 5.  Medición. Se realiza preferentemente a través de gráficos, planes de acción y predicciones de futuro. 6.  Estandarización. .. Definir claramente los estándares para poder comparar. 7.  Entrenamiento: desarrollo de talentos y esfuerzos de las personas lo que requiere de una adecuada inversión en recursos humanos. Administración: Se requiere de un adecuado balance entre lo burocrático (reglas y criterios) y lo moral (resistencia al cambio).
OUTSOURCING	Implementado por EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y Otros, en 1970.	También conocido como subcontratación, administración adelgazada o empresas de manufactura conjunta, el outsourcing es la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía.	Deslocalización: Se conoce también como Off-shoring. Se basa en la contratación de servicios a terceros que están ubicados en países que ofrecen costos menores a causa de la legislación laboral, y/o fiscal entre otros factores. In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la empresa que contrata el servicio. Off-site: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la propia empresa que presta el servicio. Co-sourcing: Modalidad de outsourcing en la cual, el prestador del servicio deoutsourcing ofrece algún tipo de valor añadido a su cliente, como por ejemplo compartir los riesgos. Outsourcing total: Implica toda la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista. Outsourcing parcial: Se transfieren a la empresa subcontratada solamente algunos de los servicios o personal.	Los beneficios para seleccionar esta técnica son: ·     Minimización de inversiones y la reducción de riesgos financieros. ·     Mayor flexibilidad en la organización. ·     Operaciones más eficientes. ·     Mejor control y mayor seguridad. ·     Incremento en la competitividad. ·     Disminución de costos. ·     Manejo de nuevas tecnologías. ·     Despliegue más rápido de nuevos desarrollos , aplicaciones, y mejores procesos.	Mantenimiento. Intendencia. Otros áres  no principales de la empresa.	1.  Inicio del proyecto. En esta etapa se identifica el alcance de lo que está considerado para el outsourcing. 2.  Evaluación. En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de outsourcing, se define el alcance y los límites del mismo e informa en qué grado el proyecto satisfacerá los criterios establecidos. 3.  Planeación detallada. Se establecen los criterios para la licitación, se definen con detalle los requisitos y se prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. 4.  Contratación del servicio. Se selecciona a un contratista como resultado del proceso de licitación, se identifica un proveedor de respaldo en caso de que existiese alguna falla con el contratista seleccionado. 5.  Transición. Se establecen los procedimientos para la administración de la función subcontratada. 6.  Evaluación periódica y administración del proyecto. En esta fase se revisa el contrato en forma regular, comparándolo con los niveles de servicio acordados.
TELETRABAJO	Por el Físico Jack Nilles en 1970	El teletrabajo, o trabajo a distancia, permite trabajar en un lugar diferente a la oficina. Es una de las medidas de la Administración de la demanda de transporte. La utilización de los nuevos medios informáticos permite mejor comunicaciones de forma remota, lo que permite trabajar de forma no presencial.	Usando se trabaja desde la casa, desempeñando diversas actividades, poniendo a disposición un espacio específico del domicilio, para hacer las adecuaciones necesarias y empezar a trabajar.  Otro modelo de teletrabajo es el marginal, donde la persona desarrolla un gran porcentaje de sus actividades en la oficina que se le destino dentro de la empresa, sin embargo también puede trabajar desde su casa, porque posee las herramientas tecnológicas suficientes. Finalmente, existe la persona que definitivamente no tiene contacto físico con la oficina, sin embargo tiene la obligación de reportar constantemente el desarrollo de sus actividades.	Algunas ventajas para ser elegida  o implementada es para lograr: ·     Menos problemas de convivencia entre empleados. ·     Mayor productividad debido a la implantación del trabajo por objetivos. ·     Menor coste por producción. ·     Menor infraestructura necesaria. ·     Más acceso a profesionales de alto nivel. ·     Eliminación de control horario. ·     Mejora de plazos de entrega. ·     Posibilidad de modificar horarios de trabajo. ·     Eliminación del absentismo laboral.	En Administración u Oficinas.	1.  Determinar la actividad donde puede implementarse. 2.  Definir el perfil del trabajador. 3.  Seleccionar equipo con el que contará el empleado para hacer sus funciones. 4.  Buscar el  software con el que se va a trabajar. 5.  Verificar los costos relacionados con los beneficios que se van a obtener tanto para la empresa como para el trabajador. Capacitar sobre el tema para teletrabajadores y jefes, pues no todas las personas se pueden adaptar con facilidad.
JUST IN TIME	Por  TaiichiOhno, en los años 70.	Es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También conocido como método Toyota oJIT, permite aumentar la productividad	Interno: se utiliza dentro de la empresa, o bajo techo. Externo: el que se desenvuelve fuera de la empresa, enfocado a proveedores y clientes.	Se considera de vital aplicación cuando se quiere alcanzar los sigueinets obejetivos: ·     Eliminar los desperdicios ·     Disminuir el tiempo de espera en cada fase de producción. ·     Reducir los espacios destinados a los inventarios. ·     Aumentar la productividad de las operaciones directas e indirectas. ·     Colocar a la empresa en una mejor posición en el mercado. ·     Reducir los inventarios excesivos.	Producción.	1.  Puesta en marcha del sistema. Se requiere la comprensión básica del JIT, un análisis de costos y beneficios, un compromiso total de la organización, preparación de un equipo de proyecto para el JIT y la elección de una planta piloto o de prueba. 2.  Educación y formación. Etapa decisiva pues requiere educar a todo el personal involucrado en el proyecto JIT de tal manera que se pueda apreciar los cambios requeridos. 3.  Mejora de los procesos. Existen a lo menos tres formas de cambio en los procesos para conseguir resultados adecuados: reducción del tiempo de preparación de las máquinas, mantenimiento preventivo, cambio en líneas de flujo. 4.  Mejoras en el control.Para niveles de procesos en curso, plazos de fabricación y niveles de servicio al cliente. 5.  Relación Proveedor/Cliente: Se amplía el alcance de la reducción de costos y otorga mayor impulso a la mejora de la calidad.
KANBAN	Creado por la Toyota, en los años 70.	Es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica como entre distintas empresas.	De transporte: Transmiten de una estación a la predecesora las necesidades de material de la estación sucesora. De fabricación: Se desplazan dentro de la misma estación, como órdenes de fabricación para la misma. Kanban de proveedores: Es una clase adicional de tarjetas que relacionan el centro de recepción de materia prima R, con el centro de fabricación F.	Debe legirse esta técnica cuando se desea: ·     Reducción en los costos y niveles de inventario. ·     Reducción de tiempos muertos. ·     Flexibilidad en la programación y calendarización de la producción y la producción misma. ·     Trabajo en equipo, círculos de calidad y autonomía del trabajador para detener la línea.	Producción.	1.  Entrenamiento de todo el personal en los principios del KANBAN, y sus beneficios. 2.  Implementar KANBAN en aquellos componentes más problemáticos para facilitar su producción y para detectar los problemas escondidos. Implementar KANBAN en el resto de los componentes. Esto no debe ser problema ya que para esto los operarios ya han sido entrenados en las ventajas del KANBAN. 3.  Revisión del sistema KANBAN, los puntos de re-orden y los niveles de re-orden.
FRANCHISING	Meyer H., en 1930.	El franchising es un moderno sistema de distribución de productos y/o de servicios, según el cual una empresa que ha logrado un éxito comercial en un área específica de negocios, transmite a otro empresario independiente todos sus conocimientos específicos y experiencia sobre el negocio original, a cambio de un derecho inicial más un porcentaje de regalías mensuales, permitiendo de esta manera duplicar el concepto de negocio, incluyendo el uso de sus marcas comerciales y símbolos distintivos. Logrando de esta manera minimizar los riesgos comerciales.	Maestra. Multiples. Individual. Frachise. De productos. De servicios.	Es importante considerarla cuando lo que se busca es disminuir la responsabilidad y las obligaciones, para cederlas a otros ofeeciéndoles la operación de un negocio con  beneficios para ambas partes	Ventas. Producción.	1.  ¿Cuáles son las limitaciones puntuales de capital? 2.  ¿Qué mercado será el objetivo? 3.  Establezca centro de ganancia dentro de la organización con números asignados. 4.  Decida la metodología para establecer el número de empresas propias, así como las unidades franquiciadas. 5.  Establezcan una evaluación realista de las actuales capacidades de la empresa. 6.  Designe un plan para cubrir necesidades referentes al punto 5. 7.  Designe estructuras sobre utilidades para los actuales propietarios de franquicias y para su empresa de franquicia. 8.  Diseñe una política operativa para el control de calidad. 9.  Proyecte las estructuras para fuentes de ingresos y honorarios. 10.           Paute objetivos-metas razonables en todas las áreas. 11.           Diseño detallado de la estructura local y equipamientos. 12.           Idee el programa de entrenamiento. Proponga instrumentos relativos a ventas, marketing, etc

Tablas de concepto por equipos

Aqui les dejamos información resumida de las nuevas técnicas de administración moderna 

TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN MODERNA

Las técnicas de administración moderna son herramientas que permiten lograr dentro o fuera de una organización una mejora continua es decir, mediante estas técnicas la empresa puede verse beneficiada considerando los elementos principales tales como, los recursos humanos, materiales, financieros o técnicos, estos con la finalidad de mantener a la organización en un nivel de confort.

            Desde tiempos atrás se ha venido manejando técnicas clásicas que con el paso del tiempo estas han logrado colocarse como técnicas de administración moderna debido a los resultados que se han logrado con el paso del tiempo. Así mismo existe diversidad de estas, cada una con un objetivo u área especificas de la empresa, cabe destacar que la aplicación de una de las técnicas que se desean aplicar dependiendo su clasificación bien sean cualitativas o cuantitativas dependerá del directivo o personal encargado de la organización, este tendrá la máxima autoridad para determinar si se aplica o no, basándose en el costo/beneficio que va a obtener por la aplicación de la técnica que desea aplicar según sea el caso.

            Dicho directivo tendrá la ultima decisión de aplicar dicha técnica considerando que se organismo dependerá de la decisión que él tome para lograr el objetivo que se tiene desde un principio.

            A continuación se citan las nuevas técnicas de administración  moderna  dentro según su clasificación y actualización que han tenido atreves del paso del tiempo. Entre las cuales podemos encontrar:

ü  Benchmarking

ü  Calidad total

ü  Empowerment

ü  Downsizing

ü  Coaching

ü  Balancedscorecard

ü  Capital intelectual

ü  ABC costing

ü  Espíritu emprendedor

ü  E-commerce

ü  Just in time

ü  Kanban

ü  Franchising

ü  Inteligencia emocional

ü  Kaisen

ü  Imagen corporativa

ü  Las siete “s” de Mckinsey

ü  Las 5 “S” del Kaizen (ver kaizen)

ü  Mentoring

ü  Negociación

ü  Nueva “empleabilidad”

ü  Outplacement

ü  Outsourcing

ü  Reingeniería

ü  Trabajo en equipo

ü  Competitividad

ü  Desarrollo organizacional

BENCHMARKING

Proceso de comparación y medición las operaciones o procesos internos de una organización versus los de un representante mejor de su clase y de su sector. El autor Michael  J.  Spendolini lo define como un proceso  sistemático, continuo de investigación  y aprendizaje para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.

Tipos de Benchmarking

v  Interno: Parte de la base  de que dentro de una organización existen diferencias entre sus distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser más eficientes y eficaces que los de otras áreas de la misma empresa.

v  Competitivo: Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la empresa y los compara con los propios.

v  Funcional: Identificar productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente de competencia directa. Generalmente apunta a las funciones de Marketing, Producción, Recursos Humanos o Finanzas.

v  Genérico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador.

Según Spendolini define los siguientes Pasos para su implementación:

v  Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: definir los clientes, sus necesidades de información, definición de los factores críticos de éxito...

v  Formar el equipo de Benchmarking: formar equipos de acuerdo a la función o interfuncionalidad o ad hoc, las personas involucradas en el proceso de Benchmarking, definir las funciones y responsabilidades del equipo, capacitarlos....

v  Identificación de los socios del Benchmarking: personas u organizaciones relacionada con la investigación,  búsqueda de las mejores prácticas.....

v  Recopilación y análisis de la información: definición de los métodos como entrevistas, encuestas, publicaciones, archivos, asociaciones...., organizar la información, analizar la información...

v  Aplicación.

Éxito del Benchmarking:

v  Búsqueda del cambio

v  Orientación a la acción

v  Apertura frente a nuevas ideas

v  Concentración en la mejora de las prácticas

v  Disciplina

v  Adecuada coordinación de  recursos y esfuerzos

CALIDAD TOTAL

La calidad total implica la participación continua de todos los trabajadores de esta manera le da un enfoque el autor Rubén Rico de una organización en la mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una organización. De igual manera esta participación debe verse reflejada en  las actividades que se realizan dentro de la misma. 

Algunos elementos de un programa de Calidad Total:

v  Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios.

v  Visión de largo plazo.

v  Compromiso total de la Alta Dirección.

v  Administración participativa y trabajo en equipo.

v  Mejora continua de todos los procesos de la empresa.

v  Programa de capacitación en todos los niveles de al empresa.

v  Adecuado uso de herramientas estadísticas en la toma de decisiones.

Al dar una respuesta rápida y eficiente y proporcionar de manera consistente un valor superior a los clientes o usuarios, se logran ventajas adicionales en el mercado. Para lograr dichos objetivos, el proceso de mejora continua debe incluir ciclos regulares de planeación, ejecución y evaluación.

Factores claves en la Calidad Total (Deming):

v  Atención al cliente. Tanto al cliente interno como al externo.

v  Dedicación total. Todos los miembros de la empresa girando en torno a la calidad.

v  Evaluación. Establecer puntos de partida, formas de evaluar procesos y resultados, puntos críticos, indicadores de costos...

v  Apoyo sistemático. Liderar el proceso, comunicaciones, sistemas gerenciales....

v  Mejora continua. Prevenir e innovar, anticipar necesidades del cliente, reducción de ciclos.

Requerimientos:

v  Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en el logro de un buen desempeño.

v  Participación creativa y eficaz en la consecución de los propósitos planteados.

v  Capacitar y entrenar continuamente en filosofías y técnicas de calidad.

v  Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a los clientes.

v  Inmediata respuesta y reducción de los ciclos en los procesos de trabajo.

v  Diseño de procesos con calidad.

v  Reducción de desperdicios, problemas y costos.

Herramientas Básicas:

K. Ishikawa, estableció siete herramientas básicas (seis estadísticas y una de análisis) de la calidad:

v  El diagrama causa–efecto.

v  Las hojas de verificación y recopilación de datos.

v  Histograma.

v  Diagrama de Pareto.

v  Estratificación.

v  Diagrama de dispersión.

v  Gráficas de control.

14 principios de Deming:

1.    Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.

2.    Adaptar la nueva filosofía (de administración).

3.    No depender más de la inspección masiva (integrar la calidad al producto desde el primer momento).

4.    Terminar con los contratos de compra basados sólo en el precio (relación de largo plazo con los proveedores).

5.    Mejora continua y por siempre del sistema de producción y servicios.

6.    Instituir la capacitación en el trabajo

7.    Instituir el liderazgo.

8.    Desterrar el temor (lograr clima de confianza).

9.    Derribar barreras existentes entre las áreas de staff (trabajar en equipo más que funcionalmente).

10. Eliminación de slogans, exhortaciones y metas para la fuerza laboral (evitar relaciones adversarias).

11. Eliminación de cuotas numéricas (para evitar sólo tomar en cuenta los números y no los métodos y la calidad).

12. Derribar barreras que impiden el orgullo de hacer bien el trabajo.

13. Instituir un programa riguroso de educación y re-entrenamiento.

14. Tomar medidas para lograr la transformación (compromiso de la Alta Dirección).

EMPOWERMENT

Significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos.

Características:

v    Los trabajadores se sienten responsables no sólo por su tarea, sino por hacer que la organización funcione mejor.

v    El individuo se transforma en un agente activo de solución de sus problemas.

v    El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de órdenes.

v    Las organizaciones se diseñan y rediseñan para facilitar la tarea de sus integrantes.

Acciones a seguir:

1.    Definir los elementos claves de cada trabajo.

2.    Establecer y revisar periódicamente los indicadores.

3.    Describir claramente los objetivos y resultados esperados.

4.    Potenciar, enseñar, retro-alimentar.

Resultados:

v  Mejora el desempeño de los equipos de trabajo.

v  Genera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre hechos concretos.

v  Incrementa la satisfacción de los clientes.

v  Se logra un mejor desempeño frente a la competencia.

v  Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en las empresas.

v  Promueve la colaboración y participación activa de los integrantes de la empresa.

v  Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de a empresa.

v  Favorece la rápida toma de decisiones.

v  Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente.

v  Mejora los servicios.

v  Faculta al empleado para tomar decisiones.

v  Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades.

Desarrollando una actitud de Empowerment:

v  De los errores se aprende.

v  Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen opinión, quieren ser responsables.

v  La delegación exitosa. Establezca misiones y confíe.

v  Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empatía, jerarquía, etc.

v  Lidere: monitoree, oriente, decida, guíe, refuerce.

DOWNSIZING

            Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de  los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. En strictu sensu significa una reducción de la planta de personal, pero, en general  expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización).

Tipos de downsizing:

v  Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta,  sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.

v  Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.

Condiciones para un downsizing estratégico:

v  Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada.

v  Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una  verificación de los objetivos de la empresa.

v  Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing.

v  Establecimiento de las herramientas que se emplearán.

v  Desarrollo de un plan de administración del cambio.

v  Definición de  un plan para mantener y mejorar el desempeño  durante y después del downsizing.

v  Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing.

v  Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.

v  Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.

COACHING

El coaching es una formación individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso de orientación y entrenamiento que muchas compañías prestan a directivos que están consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias empresas. A través de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser más eficaces en sus puestos. No sólo se benefician los empleados de ellos, sino también las empresas.

Diferencia entre Coach y  Consultor:

El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que además de  ayudar a aclarar ideas de negocios también enseña a identificar los puntos fuertes y débiles y cómo superarlos. Ayuda a cumplir objetivos y a establecer las prioridades, todo ello dentro de un trato humano y un trabajo psicológico importante. 

El consultor posee una connotación más corporativa y básicamente apunta a establece las pautas de lo que se debe  hacer, pero no hay , necesariamente, un ningún tipo de motivación ni de ayuda personal para quien  recibe el servicio.

Metodología del Coaching (John Seidler, Director Asociado de la Consultora Manchester Partners USA.):

•          Pre coaching: Toma de contacto con la empresa y con el participante; se analiza el contexto y se definen los objetivos.

•          Coaching: Reuniones estructuradas del participante con el consultor para explorar la situación actual, para detectar una serie de opciones que lleven al participante a alcanzar los objetivos, y más adelante se lleva a cabo una planificación, un lanzamiento y una validación de las acciones.

•          Seguimiento: El consultor comprueba el alcance de los objetivos por parte del participante, las mejoras conseguidas y se planifican futuras acciones.

Coaching Interno: Los ejecutivos, en tanto líderes, saben que tienen que entrenar y  asesorar (Coaching) a sus colaboradores., W. Byham en el libro "Zapp! TheLightning of Empowerment", establece siete etapas para lograr la sinergia adecuada en los equipos de trabajo:

1.         Explicar el propósito y la importancia de lo que se está tratando de enseñar a la persona. 

2.         Explicar los procesos y las técnicas que las personas deberían usar.

3          Mostrar a la persona cómo se hace.

4.         Observar mientras las personas practican el proceso.

El Coach:

•          El coach ha de ser un profesional en el mundo de la empresa y con  experiencia demostrada.

•          El coach, junto al participante deben debatir y preparan el plan estratégico a cumplir.

•          Desde el punto de vista personal, crecen los niveles de confianza y autoestima y se recupera el grado de satisfacción personal.

BALANCED SCORECARD

Según Robert Kaplan y David Norton, el BSC es la representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con  los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Un buen Balanced Scocerard debe "contar la historia de sus estrategias", es decir, debe reflejar la estrategia del negocio.

Componentes básicos de un BSC (Kaplan y Norton):

•          Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Que expresen el conjunto de hipótesis de la  estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño.

•          Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos  indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la estrategia, a través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas.

•          Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guías: Fuera de los indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores  que muestren las cosas que se necesita "hacer bien" para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que acercan o que propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos  orientados hacia la estrategia del negocio.

•          Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medición motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los resultados organizacionales, de equipo e individuales. De allí que un componente fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la organización a la  adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.

•          Alineación de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a través de los Objetivos Estratégicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a través de sus indicadores.

•          Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organización: El BSC, es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.

Implantación del BSC: (Kaplan y Norton). Modelo de las 4 fases:

Fase 1: Concepto Estratégico: Incluye misión, visión, desafíos, oportunidades, orientación estratégica, cadena del valor, plan del proyecto.

Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratégicas: Incluye objetivos estratégicos, modelo causa-efecto preliminar, indicadores estratégicos, vectores estratégicos y palancas de valor.

Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye objetivos estratégicos detallados, modelo causa-efecto con vectores y palancas, indicadores estratégicos, metas por indicador, iniciativas estratégicas.

Fase 4: Comunicación, Implantación y Sistematización: Incluye divulgación, automatización, agenda gerencial con BSC, planes de acción para detalles, plan de alineación de iniciativas y objetivos estratégicos, plan de despliegue a toda la empresa.

El BalancedScorecard  en Perspectiva:

Perspectiva Estratégica: El BSC parte de la visión y estrategias de la empresa. Luego se determinan los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes, es un instrumento para expresar la estrategia.

Perspectiva del Accionista: Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital.

Perspectiva de Clientes: En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes, del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos, y por ende la "generación de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera.

Perspectiva de Procesos Internos: En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.

Perspectiva de Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.

CAPITAL INTELECTUAL

Hoy, la creación de riqueza es un hecho mental.       RICHARD KARLGAARD, Director de Forbes, llegó la nueva economía. Y nos tomó por sorpresa. Llegó con todo su empuje, sus nuevos negocios, sus nuevos mercados y clientes, sus nuevos productos y sobre todo, llegó con sus nuevas reglas, normas, procedimientos y demás, los mismos que rompen todo género preestablecido.

Fue así como los 90’s se caracterizaron por la introducción de este nuevo enfoque, lo que motivó que diversos gurus de la administración expusieran declaraciones como las siguientes:

La innovación es la competencia central de la empresa moderna competitiva; Peter Druker.

En un mundo de cambio rápido y aun explosivo, las empresas tienen que construir una organización comparativamente dinámica que reúna a los clientes, empleados y socios estratégicos en busca de relaciones, productos y ambientes de trabajo que creen gran entusiasmo, creatividad y satisfacción; Tom Peters.

La prosperidad competitiva de una empresa es función de la combinación de fuerza, energía y competencia de sus proveedores, clientes, competidores actuales y competidores en potencia, incluyendo entre estos últimos, muy peligrosamente, a competidores que no se esperaban, provenientes de un campo enteramente distinto, que ofrecen una nueva categoría sustitutiva de productos.

Y surgen otros tipos de capital: Que se abocan a medir una serie de valores de la organización ocultos, hasta ahora y que toman tres formas básicas, a saber: capital humano, capital estructural y capital clientela.

Capital Humano: Las competencias del personal, compuestas por los conocimientos, las habilidades y el expertise de todos y cada uno de los participantes dentro de la organización, así como su capacidad de actualizarlas, adaptarlas, compartirlas y hacerlas productivas.

Capital Estructural: La infraestructura que incorpora, capacita y sostiene el capital humano, además de la capacidad organizacional que incluye los sistemas físicos usados para transmitir y almacenar el material intelectual. Expresado coloquialmente, es lo que se queda en la organización cuando el capital humano “se va a su casa”.

Estos, a su vez se pueden subdividir en tres tipos:

1.         Capital Organizacional: Inversión de la compañía en sistemas, herramientas y filosofía operativa que acelera la corriente de conocimientos a través de la organización, lo mismo que hacia afuera, a los canales de abastecimiento y distribución.

2.         Capital Innovación: Capacidad de renovación más los resultados de la innovación en forma de derechos comerciales protegidos, propiedad intelectual y otros activos intangibles y talentos usados para crear y llevar rápidamente al mercado nuevos productos y servicios.

3.         Capital Proceso: Los procesos, programas y técnicas de trabajo que incrementan y fortalecen la eficiencia de operación o de la prestación de servicios; es el conocimiento práctico que se utiliza en la creación continua de valor.

Capital Clientela: El grado de fuerza de las relaciones y de lealtad con y de parte de los clientes de la organización, reconociendo que es en este punto donde se inicia el flujo de caja

Algunas puntualizaciones: Mientras que la Administración del Conocimiento (KM, por sus siglas en inglés), se enfoca en la conversión del conocimiento tácito de los individuos a conocimiento explícito creando así el conocimiento organizacional, el Capital Intelectual (IC, por sus siglas en inglés), se enfoca en la conversión del conocimiento organizacional a beneficios monetarios mensurables.

Los primeros conceptos que Edvinsson y su equipo definieron fueron:

•          El capital intelectual es una partida del pasivo, no del activo; en otras palabras, es una cuestión de deuda que se debe tratar de la misma manera que el capital accionario y que se toma prestado de los interesados, es decir, de los clientes, los trabajadores, los proveedores y demás.

Todos son parte de lo mismo: un cuerpo integrado de competencias clave que, aplicadas en forma interrelacionada y con base en el momento  que esté viviendo la organización y su entorno, nos trae como resultado una gestión de alto desempeño que forzosamente debe de impactar en los resultados que se desean obtener en la organización.

ABC COSTING

Conceptos que se relacionan con las técnicas:

Actividad: Es aquella actuación o conjunto de actuaciones que se realizan en una empresa, para la obtención de un bien o servicio. En cada una de ella se realizan tareas que consumen tiempo y recursos, las cuales a su vez originan costos. Estas actividades son generalmente repetitivas, consumen recursos de costo y tiempo, etc.

Asignación de los costos a las actividades: En general, se pueden crear grupos de costos para conocer los más relevantes de una actividad y asignarlos en función del consumo de cada uno de los factores, otra forma podría ser que a partir de los departamentos o centros de costos se podría tener un análisis de los costos antes de asignarlos por actividades.

Generadores de costos: Cost-Driver variables que permiten cuantificar las realizaciones de las distintas actividades. Para su selección se pueden usar variables de cuantificación de una situación (ej.: N° de clientes), volumen de trabajo de una unidad, volumen y complejidad del trabajo de una actividad. Deben expresar claramente la causalidad entre los costos, actividades y productos o servicios, ser fáciles de detectar, observar y medir y ser representativos de la actividad habitual de la empresa.

Etapas del sistema ABC:

•          Asignar costos indirectos a los centros de costos: Una apropiada división de la empresa en centros de actividad facilita la aplicación del sistema ABC y de la ejecución contable.

•          Identificar las actividades por centros de costos: La identificación de las actividades en los diferentes centros es fundamental.

•          Determinar los generadores de costos de las actividades: Elección del cost-driver representativo de la mejor causa-efecto entre consumo de recursos-actividad-producto.

•          Reclasificar las actividades: Agrupación de actividades comunes para obtener los costos totales por actividad

•          Distribuir los costos del centro entre las actividades: Distribución de los costos localizados en los centros entre las distintas actividades que lo han generado.

•          Calcular el costo unitario del generador de costos: Se determina dividiendo los costos totales de cada actividad entre el número de generadores de costos.

Aplicabilidad:

También es aplicable a aquellas empresas altamente competitivas en donde resulta relevante detectar y controlar aquellas actividades que agregan valor, también hay que tener en consideración en aquellas empresas cuyos costos indirectos de fabricación sean altamente significativos y en aquellas  que tengan una alta tasa de productos defectuosos. Requiere, en todo caso, una buena base tecnológica.

ESPIRITU EMPRENDEDOR

Definición de emprendedor es alguien que se ocupa de llevar adelante un emprendimiento, o sea realizar un proceso de iniciar una aventura empresarial, organizar los recursos necesarios y el asumir los riesgos y recompensas asociados. Su ámbito de acción puede ser externo cuando se trata de iniciar una nueva empresa o una organización nueva para una empresa ya existente.

Algunas características  y atributos de los emprendedores:

1.         Una buena dosis de autodisciplina que le permita ser su propio jefe, poseer un alto dinamismo que permita enfrentar el trabajo duro.

2.         Una capacidad de liderazgo para trabajar con su equipo, confianza en si mismo, entusiasmo, convicción.

3.         Una alta sensibilidad frente a los cambios del entorno y además de ser creativo y soñador.

4.         Nunca dejar de estar orientado a la acción.

Características importantes:

•          Esfuerzo y persistencia.

•          Ven oportunidades donde otros no las ven.

•          Capacidad de trabajar en varios frentes.

•          Temprana aparición del deseo de logro.

•          Aceptación del riesgo.

•          Con iniciativa.

•          Visión positiva y proactiva del cambio.

•          Aprende y saca ventaja de sus errores.

Desarrollo del espíritu emprendedor:

Para dar inicio a una carrera emprendedora, diversos autores, coinciden en que la elección del negocio a asumir debe tener reales posibilidades de éxito.  Asimismo, el plan de negocios a redactar también ha de ser realista. Hay que permanecer atento a las condiciones del mercado y  por sobre todo tener una orientación al cliente. Aun cuando puedas idear algo nuevo, la posibilidad de aplicar Benchmarking puede también ser un buen punto de partida.

E-COMMERCE

El término "comercio electrónico" ha evolucionado desde su significado original de compra electrónica al significado actual que abarca todos los aspectos de los procesos de mercado y empresa habilitados por Internet y las tecnologías de la World Wide Web. Comercio electrónico entendido como venta online. Escuetamente, comercio electrónico significa hacer negocios online o vender y comprar productos y servicios a través de escaparates Web.

Tienda Virtual: Es igual que una tienda física... pero sin estructura: local, personal de ventas, cuentas de luz o agua, etc. Por lo tanto, queda la información de los productos, la facilidad de acceso desde cualquier parte del mundo sin tener que ir físicamente a la tienda, y precios generalmente inferiores a los de las tiendas físicas.

Realidad y futuro: Menor preocupación por temas de seguridad. Es uno de los más controversiales temas en comercio electrónico. La mayoría de los problemas de seguridad en Internet se deben a errores o negligencia humana; las violaciones de seguridad ocurren por una deficiente construcción de un sitio web, y no porque Internet sea poco segura.

•          Todo producto puede ser vendido en Internet. La gama de productos que pueden ser vendidos en Internet es extraordinariamente grande. Para los consumidores ya no es tan importante acudir a la tienda y ver los productos antes de comprarlos; existe un nivel de confiabilidad en la red en lo que respecta a calidad.

•          Las Compañías están siendo amenazadas por Internet. Las Empresas de Internet están quitando presencia de mercado a las Compañías basadas en comercio físico. El mercado virtual puede eventualmente tornar obsoletas las ventas del canal de distribución tradicional.

•          Comercio entre empresas será mayor. El valor de transacciones entre empresas es actualmente mayor que entre las empresas y los consumidores.

•          Escépticos son ahora creyentes. Muchas compañías desecharon Internet en sus comienzos y pensaron que sería una moda pasajera; hoy están convencidos que la tecnología revolucionará por completo la calidad de vida y las relaciones interpersonales.

•          No es suficiente con estar en Internet. El Comercio Electrónico aún depende de aspectos de la venta tradicional. Canales de distribución. Servicios al cliente. Facilidad de devolución de productos. Marca reconocida

•          No puede confiarse sólo en los precios. Puede que los precios sean más convenientes, sin embargo, el consumidor espera más cosas de Internet como políticas de devoluciones, servicios al consumidor de excelencia, respaldo de la Empresa al Producto.

Beneficios del Internet:

Comunicaciones: Internet es un gran facilitador de las comunicaciones diarias de los negocios. Por ejemplo el correo electrónico ayuda a mantener las líneas de comunicación abiertas entre empresas y entre los empleados a todos los niveles.

Servicio al cliente: Mantener un alto grado de satisfacción de los clientes es un elemento clave en todas las industrias. El soporte al producto y el servicio al cliente son funciones críticas para la empresa. Internet puede reducir la carga en los teléfonos de soporte a la vez que incrementar la satisfacción de los clientes. Además de que puede reducir notablemente el personal de servicio al cliente

Marketing: En términos de las actividades de marketing tradicional, Internet es una herramienta poderosa. A través del Web, una compañía puede producir fácilmente gráficos de alta calidad para su página principal, también llamada ‘home page’, la primera página de su sitio web. Este sitio web puede ser accesible por clientes y socios de negocios para publicidad, promoción, distribución de colaterales, información del producto y de la compañía, ventas locales y foráneas, así como soporte al mayorista / distribuidor / cliente.

JUSTIN TIME

Se define como una herramienta que encargada de proveer la cantidad de materiales en  cada fase del proceso productivo y una vez terminado, al cliente, en las cantidades requeridas y en el momento solicitado. Filosofía industrial de eliminación de todo desperdicio del proceso productivo. Incluye el proceso que va desde las compras hasta la distribución.

Objetivos:

•          Atacar problemas fundamentales.

•          Eliminación de despilfarro.

•          Búsqueda de la simplicidad.

•          Diseño permanente de sistemas de identificación de problemas.

Beneficios:

•          Elimina los desperdicios.

•          Disminuye el tiempo de espera en cada fase de producción.

•          Reduce los espacios destinados a los inventarios.

•          Aumenta la productividad de las operaciones directas e indirectas.

•          Coloca a la empresa en una mejor posición en el mercado.

•          Reduce los inventarios excesivos.

Funcionamiento: Para disminuir inventarios y producir el artículo adecuado en el tiempo y cantidad precisos, es necesario contar con toda la información acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de producción de todas las etapas. Fases:

1.         Puesta en marcha del sistema: Se requiere la comprensión básica del JIT, un análisis de costos y beneficios, un compromiso total de la organización, preparación de un equipo de proyecto para el JIT y la elección de una planta piloto o de prueba.

2.         Educación y formación: Etapa decisiva pues requiere educar a todo el personal involucrado en el proyecto JIT de tal manera que se pueda apreciar los cambios requeridos.

3.         Mejora de los procesos: Existen a lo menos tres formas de cambio en los procesos para conseguir resultados adecuados: reducción del tiempo de preparación de las máquinas, mantenimiento preventivo, cambio en líneas de flujo

4.         Mejoras en el control: Para niveles de procesos en curso, plazos de fabricación y niveles de servicio al cliente

5.         Relación Proveedor / Cliente: Se amplía el alcance de la reducción de costos y otorga mayor impulso a la mejora de la calidad.

El sistema JIT se orienta a la eficiencia de los procesos productivos y  a su flexibilización frente a demandas cambiantes de los consumidores. Así, la empresa evita demoras en el tiempo de entrega de los productos y reduce el almacenamiento al mínimo.

KANBAN

KANBAN es una herramienta basada en la forma en que funcionan los supermercados. En japonés significa "etiqueta de instrucción". La etiqueta KANBAN contiene información que sirve como orden de trabajo. Es un dispositivo de dirección automático que proporciona información acerca de lo se va a producir, en que cantidades, con que medios  y como transportarlos. Generalmente se le asocia al JIT, pero no es exactamente lo mismo.

Funciones del KANBAN:

•          Control de la producción: Integración  los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores.

•          Mejora de procesos: Reducción y eliminación de desperdicios, organización del área de trabajo, reducción de set-up, utilización de maquinaria vs. utilización en base a demanda, manejo de multiprocesos, mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total, reducción de los niveles de inventario....

•          Permite: Comenzar cualquier operación estándar en cualquier momento.

•          Permite: Otorgar instrucciones basadas en las condiciones actuales del área de trabajo.

•          Permite: Prevenir agregación de  trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas.

•          Permite: Prevenir el exceso de papeleo.

Como la etiqueta KANBAN se debe mover junto con el material se pueden lograr  los siguientes aspectos:

•          Eliminación de la sobreproducción.

•          Prioridad en la producción, el KANBAN con mas importancia se pone primero que los demás.

•          Se facilita el control del material.

Fases de implementación del KANBAN:

1.         Entrenamiento de todo el personal en los principios del KANBAN, y sus beneficios.

2.         Implementar KANBAN en aquellos componentes más problemáticos  para facilitar su producción y para detectar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continúa en la línea de producción.

3.         Implementar KANBAN en el resto de los componentes. Esto no debe ser problema ya que para esto los operarios  ya han sido entrenados en las ventajas del KANBAN. Es preciso tener en cuenta las opiniones de los operadores puesto  que ellos son los que mejor conocen la operación.

4.         Revisión del sistema KANBAN, los puntos de re-orden y los niveles de re-orden.

Recomendaciones para un adecuado  funcionamiento del KANBAN:

a)        Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.

b)        Si se detecta algún problema notificar inmediatamente  al supervisor.

Algunas reglas del KANBAN:

Regla 1: No se debe despachar ningún producto defectuoso al proceso siguiente.

Regla 2: Los procesos posteriores requerirán sólo lo necesario.

Regla 3: Producción de la cantidad exacta requerida para el proceso siguiente.

Regla 4: Balanceo de la Producción.

Regla 5: Kanban es algo que evita las especulaciones.

Regla 6: Estabilizar y racionalizar procesos.

FRANCHISING

Acuerdo contractual mediante el cual una compañía matriz (franquiciadora) concede a una pequeña compañía o a una persona (franquiciador) el derecho de hacer negocios en condiciones específicas.  Meyer, H. Un convenio con el concesionario en el mercado extranjero, ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de fabricación, la marca, la patente, el secreto comercial y otros puntos de valor, a cambio de honorarios o regalías. Kothler, Phillips

Así un franquiciador tiene el derecho de nombre o de marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado, conociendo esto como licencia de producto. 

Ventajas de la Franquicia:

•          Prestigio: El producto o servicio que se ofrece ya es aceptado por el público. 

•          Capital de trabajo: El franquiciador le da al concesionario sistemas de inventario y otros medios para reducir los gastos. Si es necesario, el franquiciador puede también dar asistencia financiera para los gastos operativos. 

•          Experiencia: El consejo dado por el franquiciador compensa la inexperiencia del nuevo propietario. 

•          Asistencia gerencial: En aspectos tales como: finanzas, estadísticas, marketing y promoción de ventas.

•          Utilidades: Al asumir unos costos razonables de franquicia y convenios sobre suministros, el concesionario puede esperar un razonable margen de ganancias, porque el negocio se maneja con la eficiencia de una cadenas. 

•          Motivación: Debido a que el concesionario y el franquiciador se benefician del éxito de la operación, ambos trabajan adecuadamente para lograrlo.

Ventajas para el franquiciador:

•          Acceso a  nuevos capitales.

•          Evitar los gastos fijos elevados que implica un sistema de distribución propio.

•          Cooperar con los emprendedores motivados.

•          Cooperar con los hombres de negocios locales conocedores de su entorno.

•          Crear una nueva fuente de ingresos basada en el knowhow que se posee.

•          Realizar un aumento rápido de las ventas, teniendo el éxito un efecto bola de nieve.

•          Beneficiarse en economías de escala.

Ventajas para el franquiciado:

•          Poder acceder a la puesta en marcha una empresa con poco capital.

•          Reducir el riesgo y la incertidumbre, puesto que se trata de un proyecto de éxito probado.

•          Beneficiarse de un mejor poder de compra ante los proveedores de la cadena franquiciada.

•          Recibir una formación y una asistencia continua proporcionadas por el del franquiciador.

•          Tener el acceso a los mejores emplazamientos, gracias al renombre y al poder financiero del franquiciador.

•          Recibir una ayuda a la gestión del marketing y a la gestión financie¬ra y contable de la franquicia.

•          Tener locales y decoración interior bien concebidos.

•          Beneficiarse de la investigación y desarrollo constantes de nuevos productos o servicios.

•          Tener la posibilidad de crear su propio negocio como independiente perteneciendo a una gran organización.

Desventajas de la Franquicia:

•          Los derechos, precios y otros gastos que cobra el franquiciador cobra pueden ser demasiado altos.

•          El franquiciado, al seguir los patrones  y estándares del franquiciador, puede perder su autonomía. 

•          Los cambios aportados por los franquiciados pueden tardar mucho en ser incorporados. 

•          El franquiciador posee menos control sobre el concesionario frente a la opción de montar su propio negocio. 

•          Creación de un potencial competidor en caso de que al franquiciado le vaya muy bien.

Viabilidad de la Franquicia:

•          Marca conocida y estable.

•          Productos y/o servicios que satisfagan una necesidad real.

•          Experiencia.

•          Todo debe girar en torno al franquiciatario.

•          Conocimiento del mercado local y de los segmentos a atender.

•          Recursos económicos necesarios.

•          Recursos administrativos necesarios. 

•          Experiencia de negocios en el país del franquiciante. 

INTELIGENCIA EMOCIONAL

La inteligencia emocional se define como la forma intencional hacemos que nuestras emociones trabajen para nosotros, utilizándolas con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento y a pensar de manera que mejoren nuestros resultados. Cuando la persona tiene un conocimiento eficaz sobre su inteligencia emocional puede encauzar, dirigir y aplicar sus emociones, permitiendo así que las mismas trabajen a favor, y no en contra de la personalidad.

Componentes:

La IE deriva de cuatro elementos esenciales. Cada  uno de ellos representa ciertas capacidades que, se integran y dan lugar a la IE. Los cuatro componentes básicos son: 

•          Capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisión.

•          Capacidad de poder experimentar, o de generar la voluntad, determinados sentimientos, en la medida que faciliten el entendimiento de uno mismo o de otra persona. 

•          Capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas se derivan.

•          Capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e intelectual.

un papel relevante de las habilidades emocionales, tales como:

1.         Habilidad para conocer nuestras propias emociones: La conciencia de uno mismo es la clave de la inteligencia emocional para ser nuestro propio guía en la vida. La incapacidad de advertir nuestras auténticas emociones nos deja a merced de las mismas.

2.         Habilidad para manejar las emociones: Quienes tienen desarrollada esta capacidad se recuperan más rápidamente de reveses y trastornos de la vida. El objetivo de esto es el equilibrio, no la supresión emocional: cada sentimiento tiene su valor y su significado, cuando las emociones son demasiado apagadas crean aburrimiento y distancia.

3.         Habilidad para automatizarse: Ordenar las emociones al servicio de un objetivo es esencial para prestar atención a la automotivación y la creatividad.

4.         Habilidad para manejar las relaciones: El arte de las relaciones es, en gran medida, la habilidad de manejar emociones en los demás.

5.         Habilidad para reconocer emociones en los demás: La empatía, otra capacidad que se basa en la autoconciencia emocional, es la "habilidad" fundamental de las personas emocionalmente aptas. Las personas que tienen empatía están mucho más adaptadas a las sutiles señales sociales que indican lo que otros necesitan o quieren.

6.         Optimismo: Evita que la gente caiga en la apatía, la desesperanza o la depresión ante la adversidad y reporta importantes beneficios en la vida (por supuesto, siempre y cuando sea un optimismo realista; el optimismo demasiado ingenuo puede resultar catastrófico).

Según Hendrie Weisinger, el desarrollo de la inteligencia emocional  cuenta de los siguientes pasos:

Internos:

a.         Desarrollo de la autoconciencia: Si poseemos un alto grado de conciencia de nosotros mismos, podemos observarnos mientras actuamos e influir sobre nuestras acciones para que resulten beneficiosas.

b.         El control de las emociones: Contrariamente a lo que se supone, suprimir las emociones, nos priva de la valiosa información que nuestras emociones pueden aportarnos, el control de las propias emociones nos permite comprenderlas y utilizar esa compresión para enfrentarse productivamente a las situaciones..

c.         La automotivación: Cuando estamos motivados, podemos empezar una tarea, perseverar en ella y llevarla a término y afrontar todos los problemas que surjan en el proceso.

Externos, Relaciones con los demás:

a.         El desarrollo de una capacidad de comunicación eficaz: La base de cualquier relación es la comunicación. La comunicación establece conexiones y las conexiones forjan relaciones.

b.         El desarrollo de la experiencia interpersonal: Relacionarse bien con los demás significa conectar con ellos para intercambiar información de forma adecuada y significativa.

c.         Ayudar a los demás a ayudarse a si mismos: Una organización laboral es un sistema orgánico que depende de la interrelación de los individuos que forman parte de ella.

KAISEN

El kaisen equivale a la idea de “mejoramiento continuo” y es equivalente a una filosofía difundida ampliamente entre las empresas niponas. “Mejorar un proceso, es cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso”  Harrington.

Preceptos:

•          Enfocada en los procesos en lugar de los resultados.

•          Ser rápido e imperfecto, es mejor que ser perfecto pero atrasado.

•          Las soluciones tiene valor cuando están implantadas.

•          Fomentar muchas ideas en la organización.

•          Enfoque en las causas principales de un problema.

•          Resolución de las principales causas de un problema.

•          Preguntarse siempre ¿Por qué?

Implementación del Kaisen:

1.         Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa.

•          Definición clara de metas y objetivos.

•          Involucramiento y compromiso de las personas.

•          Premios a los esfuerzos.

2.         Establecimiento de incentivos.

•          No necesariamente en dinero. Si lo es, debe ser al grupo.

•          Reconocimiento.

•          Otros incentivos.

3.         Trabajo en equipo.

•          El Kaisen privilegia la participación y el trabajo en equipo.

•          Una forma notable de sacar provecho de los equipos es estableciendo metas claras.

•          El comportamiento del equipo se basa en una buena selección de miembros del equipo.

4.         Liderazgo.

•          El líder debe poner atención y considerar los problemas. Debe saber escuchar, transmitir actitudes e ideas, para el mejoramiento continuo no se relaciona directamente con las ventas, las ganancias o la participación en el mercado.

5.         Medición.

•          Se realiza preferentemente a través de gráficos, planes de acción y predicciones de futuro.

6.         Estandarización.

•          Definir claramente los estándares para poder comparar.

7.         Entrenamiento.

•          Desarrollo de talentos y esfuerzos de las personas lo que requiere de una adecuada inversión en recursos humanos.

8.         Administración.

            Se requiere de un adecuado balance entre lo burocrático (reglas y criterios) y lo moral (resistencia al cambio)

Las cinco "s" de Kaizen:

 1.        Seiri  (disposición metódica o necesidad de distinguir entre lo necesario y lo prescindible)

Documentos, herramientas, equipos, stocks y otros recursos que sean prescindibles para el desarrollo del trabajo deberán eliminarse.

2.         Seiton (orden).

Todos los recursos empleados en el proceso deben encontrarse en su sitio asignado, de modo que sea localizado y empleado lo más rápida y eficazmente.

3.         Seiso (limpieza).

Mantenimiento de equipos y herramientas en un estado de conservación óptimo y mantener limpias y ordenadas las áreas de trabajo.

4.         Seiketsu (estandarizar).

Desarrollar estándares y procedimientos en todas las tareas y actividades relacionadas con el proceso.

5.         Shitsuke (disciplina).

Asegurarse de que todo el personal que participa en el proceso comprenda y emplee los estándares y procedimientos establecidos.

Ventajas:

•          Concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales. 

•          Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles. 

•          Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como  resultado de un consumo menor de materias primas. 

•          Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. 

•          Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos. 

•          Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas:

•          Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. 

•          Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel. 

•          En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.

IMAGEN CORPORATIVA

Hoy, ya resulta innecesario hablar de los cambios que han afectado, que afectan y que seguirán afectando la dinámica de nuestro mundo empresarial.

Imagen Corporativa:

Un Banco que cuente con un hermoso jingle, vehículos con los mismos colores del edificio y del vestuario del personal, un logo atractivo y una bonita frase publicitaria, luce sin lugar a dudas, muy hermoso, pero ha sido asaltado un par de veces en el mes. Equivale en la práctica al concepto de imagen empresarial, la cual se estructura a medida que la empresa  va generando mensajes significativos, los cuales son sintetizados mentalmente por los receptores.

Contenido de la Imagen Corporativa:

La imagen corporativa está conformada por una serie de elementos de distinta naturaleza y de compleja integración, pero siempre orientados a un mismo fin: causar la mejor impresión posible en el medio empresarial en general, a las instituciones con las cuales se relaciona, a las personas y clientes actuales y potenciales y a toda la comunidad y sociedad en las cuales se inserta el quehacer de la empresa.

Como resultado de la exposición frente a sus públicos, descubrirán, a lo menos, las siguientes situaciones:

1.         En primer lugar  puede ocurrir que la imagen que se cree irradiar, sea absolutamente contraria a la que perciben los interlocutores y en este caso “el emisor” se verá en problemas para determinar porqué las cosas no se le están dando. Aquí, los esfuerzos de gestión deberán tender a descubrir las variables y  elementos, tanto al interior como al exterior de la empresa y que producen esa disociación frente al público.

2.         En segundo lugar puede suceder que la imagen que se proyecta sea incompleta o parcial, y quizás bastará  con reforzar las acciones frente a los  interlocutores detectados o realizar averiguaciones sobre las necesidades de otros interlocutores que no fueron considerados.

3.         En tercer lugar, puede suceder que la imagen proyectada sea percibida en forma neutral y corresponderá un accionar investigativo para determinar las causas de esta indiferencia.

4.         En último término y  en el mejor de los casos, puede ocurrir que exista una perfecta correspondencia entre la imagen que se pretende proyectar y la realmente percibida. En este caso, a todas luces el más favorable, la empresa, organización o persona puede darse por satisfecha, pero teniendo el particular cuidado de mantener el adecuado dinamismo que la habilite para enfrentar los cambios que a diario se van produciendo en el entorno.

En el ideal debería existir una correspondencia exacta entre el mensaje, que por intermedio de su imagen corporativa envía una empresa, con la percepción y captación de aquel, por parte del medio comercial con el que interactúa una organización, sin dejar de precisar que lo determinante, en todo caso, es la percepción recibida antes que la proyección emitida.

LAS SIETE “S” DE McKINSEY

La empresa de Consultores McKinsey& Co, desarrolla el enfoque de las 7´s, para el análisis administrativo. Es una verdadera lista de verificación para poner exitosamente en práctica la estrategia de la empresa. Señala a través de siete palabras que comienzan con “ese”, los factores vitales a tener en cuenta  y que actúan en forma integrada.

Strategy. (Estrategia): Obviamente se debe plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluación del entorno y en especial de la competencia. Se plantea como una adecuada acción y asignación de los recursos para lograr los objetivos de la empresa.

Superordinategoals: (Metas Superiores). Equivalen a una traducción del concepto de Misión.  Valores que comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organización en el logro de objetivos comunes.

Skills: (Habilidades). Son las capacidades distintivas de la empresa. Son sus competencias centrales. Lo que la empresa hace mejor, así, la estrategia elegida debe ser consecuente con estas habilidades.

Structure: (Estructura). Se refiere a la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan, obviamente la estrategia determinará la estructura y el diseño organizacional, será el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos.

Systems: (Sistemas).  Todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de información, sistemas y procesos de producción, presupuestos, controles, etc.). Deben alinearse con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro.

Style: (Estilo). La forma en que la alta dirección se comporta es el modelo a seguir. Las acciones relevantes, incluso las simbólicas comunican a cada miembro de la organización respecto de las prioridades y compromiso de la empresa para con la estrategia.

Staff: (Personal). Son las personas que ejecutan la estrategia. La administración de personal contribuye enormemente en los procesos de obtención, mantenimiento y desarrollo de los recursos humanos en su orientación hacia la estrategia.

LAS 5 “S” DEL KAIZEN (Ver Kaizen)

Corresponde a cinco palabras japonesas que constituyen el "housekeeping" de la fábrica, la oficina o la casa y todas las palabras  tienen como letra inicial la "S"; estas son:

Seiri: (Clasificar): Verificar los elementos verdaderamente necesarios y los verdaderamente innecesarios en el  trabajo y eliminar los últimos. Se incluyen por ejemplo: herramientas, maquinaria, productos con defectos, papeles y documentos que no aportan nada y en general todo tipo de cachureo, que se encuentre molestando y que satisface el dicho “lo voy a guardar por si acaso”.

Seiton: (Organizar): Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser utilizadas cuando se necesiten. Cada artículo debe tener una ubicación, un nombre y un volumen (cantidad)  designado (especificado claramente). El objetivo básico es mantener el orden de las cosas. “Cada cosa en su lugar”.

Seiso: (Limpieza): Limpieza de  todo lo que se use, aseo después de cada uso, limpieza de cualquier mancha o suciedad de las máquinas, herramientas, instrumentos, computadoras, aparatos, pizarrones, baños, etc., antes y después de cada uso y verificar su funcionalidad, si durante el proceso de limpieza encuentra cualquier desorden, o desarrollo anormal, o condiciones indeseables, identifique las causas principales y establezca acciones preventivas recurrentes, establecer un programa de limpieza,  lleve una bitácora de registro de actividades, ordenar y limpiar como se quiere encontrar al día siguiente.

SeishooSeido: (Coordinar y estandarizar): Trabajar en equipo y lograr la unificación a través de normas. Se logra mediante la participación de todos en las acciones para mejorar la satisfacción de clientes internos y externos

Shitsuke: (Disciplina y Autodisciplina): Formar él hábito de comprometerse en las 5´s mediante el establecimiento de estándares y seguir los procedimientos en el  lugar de trabajo.

Entre las acciones a realizar se cuentan: procedimientos estándares de trabajo.,  entendimiento de los estándares, comprensión total y adquisición del hábito., aprender haciendo, predicar con el ejemplo, disciplinarse  para respetar y seguir las normas, compromiso con los objetivos, espíritu de equipo, facilitar las condiciones para que cada empleado ponga en práctica lo aprendido, corrección porque no se hace así.

MENTORING

Odiseo encomendó al sabio Mentor que durante su ausencia, cuidara de su hijo Telémaco y se ocupara de su educación. De ahí que el término Mentor comenzara entonces a aplicarse a todas aquellas personas instruidas, maestros responsables  y consejeros, de alguien con mucha experiencia.

El mentoring en el sentido empresarial u organizacional será una relación de asesoría entre un mentor y su pupilo. Así mismo este ofrecerá sus conocimientos y experiencias como guía frente a las dificultades que  atraviese el pupilo aspectos centrales que constituyen una relación de mentoring.

Ideas claves:     

•          Es un proceso en el que el mentor, apoya la carrera y el  desarrollo de otro.

•          Es una  relación habitual entre superior y  subordinado y que puede ir más allá de la relación meramente laboral.

•          Es una relación en la que pueden tener lugar el aprendizaje de nuevos aspectos y su puesta en marcha.

•          Intenta desarrollar nuevas cualidades e impulsar así el potencial individual del mentee (protegido).

•          Pretende optimizar los desempeños del mentee mediante el aprovechamiento de  la experiencia del mentor y las propias.

•          Permite incidir en el resto de  la organización a través de las sugerencias y tutelaje que el mentor realiza sobre el desarrollo global   de su pupilo.

•          Al diseñar un esquema de mentoring se busca la necesaria adecuación  de la  pertinencia con la realidad de la administración empresarial.

Funciones del Mentoring:

Coaching: El Mentor como entrenador es un líder activo, y estimula al mentee  para desarrollar cualidades y actitudes para el futuro.

Consejo: El Mentor ayuda al mentee en la solución de problemas y  toma de decisiones.

Establecimiento de redes: El Mentor le enseña a aprovecharse de los contactos informales fuera  de su entorno profesional.

Un  Proceso Básico de Mentoring:

El proceso de Mentoring es una herramienta básica y fundamental para los procesos de cambio, especialmente si se trata de pasar desde una estructura altamente jerarquizada a una liviana, matricial y fluida.

Primera Etapa: Se busca identificar al mentor y al mentee (protegido, pupilo). Se busca lograr una adecuada compatibilidad entre ambos partícipes.

Segunda Etapa: Se centra en la formación del mentor como del pupilo. Se busca sacar un mejor provecho de las competencias del mentor mediante su preparación para el ejercicio de la tarea. Al pupilo se le proporciona la información acerca de los objetivos del programa y las actitudes que  deberá desarrollar.

Tercera Etapa:Se trata de la planificación y ejecución. Se diseñan las distintas actividades, se programan, se asignan los recursos y se establecen los vínculos y redes de trabajo.

Cuarta Etapa: Se establece una fase de análisis de los resultados. En todo caso no hay que olvidar que el proceso de retroalimentación ha de ser permanente.

NEGOCIACIÓN

Roger Fisher y William Ury, autores del libro “Si...¡de acuerdo! “ (1992), plantean un esquema de negociación basada en “méritos” (intereses), en contraposición con la negociación tradicional basada en “posiciones” (izquierda-derecha, trabajador-empleador, cliente-vendedor, etc).

De acuerdo con estos autores son 4 las consideraciones a tener en cuenta:

1.         Las Personas.: Los Negociadores son personas, son seres humanos con emociones, percepciones diferentes, intereses a veces contrapuestos, etc. y están tratando de solucionar un problema. Así se recomienda separar a las personas del problema y no personalizar el problema como si persona y problema fueran la misma cosa.

2.         Los Intereses: Concéntrese en los intereses, no en las posiciones. El problema básico en una negociación no es el conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre necesidades, deseos, expectativas, preocupaciones, temores, etc., estos son los intereses. La posición es algo que Ud. asumió sobre la base de sus intereses, por lo tanto: los intereses son los que definen el problema.

3.         Las Opciones: Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar. Invente opciones de mutuo beneficio y haga la diferencia entre un obstáculo y un acuerdo. Los juicios prematuros, la búsqueda de una sola respuesta, el supuesto del pastel de tamaño fijo y la creencia de que la solución del problema es problema de ellos son los principales obstáculos para la invención de ideas creativas. Como el juicio inhibe la imaginación, trate de separar el acto creativo del acto crítico y separe el proceso de imaginar posibles decisiones del proceso de selección de ellas.

4.         Los Criterios: Insista en criterios objetivos identificando y utilizando criterios equitativos independientes de la voluntad de las partes, legítimos y prácticos, también trate de que los procedimientos sean equitativos. Para la discusión respecto de la objetividad de los criterios y procedimientos formule cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos, sea razonable y escuche razones y nunca ceda ante la presión sino ante principios.

NUEVA “EMPLEABILIDAD

 En ciertos periodos, especialmente en épocas de crisis, muchas empresas emprenden un proceso de decrecimiento para poder enfrentar las turbulencias del cambiante entorno. Uno de los elementos más susceptibles frente a estos efectos es el personal con que cuenta la empresa. Así el capital humano que se ha incrementado durante muchos años comienza a reducirse y a descapitalizarse, a veces más rápidamente que otros activos de la empresa, siendo traspasada, en el mejor de los casos a empresas competidoras y la mayoría de las veces, a incrementar indicadores económicos desfavorables.

Las prácticas más recurridas y cómodas para desafectar de su trabajo a las personas son: reducciones de jornada, cuando se perciben esperanzas de recuperación de la normalidad; suspensión de la jornada de trabajo, cuando se produce una interrupción temporal, vacaciones colectivas por ejemplo y término del contrato de trabajo, obviamente la forma más traumática, porque priva al trabajador de su fuente laboral. Otras formas o prácticas socorridas son no completar los cargos que resulten vacantes o recurrir a retiros indemnizados o jubilaciones pactadas.

También es posible recurrir al trabajo part-time, donde uno o varios empleados asumen una labor que no abarca una jornada laboral completa. Ello significa que podría trabajar algunas horas cada día de la semana, o trabajar continuado sólo algunos días o una combinación entre ambas. Una modalidad muy utilizada en este campo es cuando las empresas tienen períodos estacionales en su producción o ventas, pero también se aplica cuando ocurre algún fenómeno o actividad eventual.

Las alternativas de trabajo a compartir van desde las orientadas a proyectos como las orientadas a las personas de las áreas de ventas, contabilidad, investigación y planeamiento, entre otras.

OUTPLACEMENT

Desvinculación programada o asistida es el Proceso de asesoría, apoyo, orientación y capacitación dirigido a las personas a punto de abandonar la empresa o ser transferida a otro puesto, para la búsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel o condiciones similares a las de su anterior ocupación, en el menor tiempo posible.

Importancia del Outplacement:

Al ser el trabajo una vinculación personal, social y económica de carácter vital, su pérdida acarrea una serie de trastornos emocionales, entre otros. Algunas empresas utilizan la técnica del Outplacement para aminorar estos trastornos y constituyen una moderna herramienta inserta en la Gestión Estratégica de los Recursos Humanos.

Componentes básicos de una política de Outplacement :

•          Desbloquear situaciones de estancamiento laboral, eliminando el costo que significa su postergación

•          Constituir parte de las políticas sobre Recursos Humanos de una empresa.

•          Debe ser transparente y difundida a través de la organización.

•          Involucramiento total de la Dirección Superior.

•          Debe evitar descapitalización de los recursos humanos, considerando el interés de la empresa.

•          Apoyar con medios y herramientas nuevas la reinserción de los trabajadores que deben abandonar la organización.

•          De manera preferente, debe dirigir los apoyos a los grupos profesionales con mayores dificultades en el mercado del empleo.

Objetivos del Outplacement:

•          Disminuir el periodo de cesantía del personal desvinculado.

•          Proporcionar respaldo técnico y profesional al desvinculado.

•          Convertirse en un proceso administrativo integrado en la vida organizacional.

•          Apoyo a los directivos que deban desvincular a otros.

•          Disminuir el impacto psicológico de la desvinculación.

•          Facilitar la reconversión laboral, la reinserción o el autoempleo.

Beneficios del Outplacement para el empleado:

•          Asesoramiento y redefinición de su plan de carrera.

•          Análisis y desarrollo de técnicas afectivas de búsqueda y selección.

•          Reducción del tiempo de desempleo.

•          Proporciona cierto control sobre el futuro.

•          Reduce los niveles de ansiedad y stress.

Beneficios del Outplacement para la Empresa:

•          Imagen Corporativa.

•          Responsabilidad Social con sus empleados.

•          Sentimientos de culpa minimizados.

•          Mínima perturbación del Cima Organizacional.

OUTSOURCING

También conocido como subcontratación, administración adelgazada o empresas de manufactura conjunta, el outsourcing es la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía. El objetivo principal de la empresa es reducir los gastos directos, basados en una subcontratación o tercerización de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa.

Algunas razones para utilizar el Outsourcing:

•          Reducción y control de los gastos operacionales. 

•          Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas.

•          Enfocar mejor la empresa. 

•          Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios.

•          Destinar recursos para otros propósitos.

•          Busca una cooperación intensa  y directa entre el cliente y el proveedor,

Etapas (Según Brian Rothery):

Inicio del proyecto: En esta etapa se identifica el alcance de lo que está considerado para el outsourcing, establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores para la toma de decisiones iniciales, además se asignan los recursos para llevar a cabo el proyecto.

Evaluación: En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de outsourcing, se define el alcance y los límites del mismo e informa en qué grado el proyecto puede satisfacer los criterios establecidos. Participa por en esta etapa un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, en el que por lo menos un gerente de una función que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluación decide si se debe o no llevar a cabo el proyecto.

Planeación detallada: Se establecen los criterios para la licitación, se definen con detalle los requisitos y se prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. Se entrega un plan para el proceso de licitación, incluyendo toda la  documentación, descripción de los servicios, borradores de acuerdos del nivel del servicio y una estrategia para las negociaciones con los proveedores.

Contratación del servicio: Se selecciona a un contratista como resultado del proceso de licitación, se identifica un proveedor de respaldo en caso de que existiese alguna falla con el contratista seleccionado.

Transición: Se establecen los procedimientos para la administración de la función subcontratada. Se transfiere la responsabilidad formal de las operaciones en esa área, el personal y activos según el acuerdo. En esta etapa participan el equipo central y el gerente de función que previamente se encargaba de la actividad subcontratada, además de los recursos humanos, usuarios, gerencias y personal del proveedor.

Evaluación periódica y administración del proyecto: En esta fase se revisa el contrato en forma regular, comparándolo con los niveles de servicio acordados. Se plantean negociaciones para tomar en cuenta cambios y requerimientos adicionales.

Beneficios:

•          Minimización de inversiones y la reducción de riesgos financieros.

•          Mayor flexibilidad en la organización.

•          Operaciones más eficientes.

•          Mejor control y mayor seguridad.

•          Incremento en la competitividad.

•          Disminución de costos.

•          Manejo de nuevas tecnologías.

•          Despliegue más rápido de nuevos desarrollos , aplicaciones, y mejores procesos.

Algunos riesgos:

•          Negociación de un contrato poco adecuado.

•          Difícil elección del proveedor.

•          Riesgos debido a fallos en los proveedores.

•          Puede producirse una excesiva dependencia de empresas externas.

•          Fallas en los sistemas de control contractuales.

•          Puede verse amenazada la confidencialidad.

REINGENIERÍA

Modelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones. Incorpora estrategia corporativa, visión de procesos, personal y tecnología para lograr mejorar el desempeño de los indicadores claves y crear una ventaja competitiva sustentable en el tiempo. También se puede definir como la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, servicio y velocidad.

El objeto de la reingeniería es el proceso y no la empresa.

•          La eficacia: Se refiere a la calidad de un rendimiento: su influencia sobre el cliente. Un proceso eficaz satisface las necesidades de nuestros clientes.

•          La confiabilidad: Significa consistencia en el rendimiento del proceso, es decir: que el nivel de calidad del rendimiento sea siempre el mismo.

•          La eficiencia: Se relaciona con la velocidad del proceso, es el tiempo que es necesario para realizar la transformación de los insumos en rendimientos.

•          El factor económico: Que implica la transformación del conjunto de insumos en rendimientos y en obtener el costo más bajo posible.

Elementos dinámicos de la Reingeniería:

•          Cambio de las unidades de trabajo: De departamentos funcionales a equipos de procesos.

•          Cambio en el trabajo: De tareas simples a polifuncionales.

•          Cambios en el valor: Desde el “jefe paga” a “el cliente es el que paga”.

•          Cambios en el rol del administrador: De supervisor a entrenador.

•          Cambios en la estructura organizacional: De jerarquizada a plana.

•          Cambios en los roles de la Dirección: De jefe a líder.

7 pasos para la mejora de procesos:

•          Definir los límites del proceso.

•          Observar los pasos del proceso.

•          Recolectar los datos relativos al proceso.

•          Analizar los datos recolectados.

•          Identificar las áreas de mejora.

•          Desarrollar mejoras.

•          Implantar y vigilar las mejoras.

Participantes en la Reingeniería:

•          Líder.

•          Comité Directivo.

•          Equipo Multidisciplinario de Reingeniería.

•          Equipo de Administración del Cambio.

•          Dueño del proceso.

•          Equipo de Mejoramiento de Procesos.

•          Las Personas.

Algunos errores comunes en los procesos de Reingeniería:

•          Pensar en aplicar la reingeniería a la empresa y no  a sus procesos.

•          Conformarse con resultados sub-óptimos.

•          Abandonar el esfuerzo de reingeniería.

•          Limitar de antemano la definición del problema y su alcance.

•          Dejarse llevar por las prácticas culturales existentes.

•          Implementar la reingeniería de abajo hacia arriba.

•          No distinguir la Reingeniería de otros programas de mejoras.

•          Concentrarse sólo en el diseño.

TRABAJO EN EQUIPO

Hace unos 20 años, cuando compañías como Toyota, Volvo y otras introdujeron equipos en sus procesos de producción, el hecho fue una gran noticia porque nadie más lo estaba haciendo. Hoy la cuestión es totalmente al revés, uno se extraña de que en algunas organizaciones no se trabaje en equipo y es noticia.

Según Gibson, Ivancevich y Donnelly , un grupo desde el punto de vista la define como “Un cierto número de personas que se comunican entre sí con cierta frecuencia durante un lapso dado, y que son un número suficientemente reducido para que cada persona pueda comunicarse con cada una de las demás, no de segunda mano y a través de otros, sino directamente.”

Equipo se define Según  Davis y Newstrom: “El equipo de trabajo es un grupo pequeño de colaboración que mantiene contacto regular y que realiza una acción coordinada”.

Sinergia del Equipo de Trabajo: Es la esencia del trabajo en equipo, en donde la productividad alcanzada por un equipo eficiente debe ser superior a la alcanzada por la suma de las productividades individuales de sus miembros.

Debe existir una convergencia simultánea de la energía individual para la realización del todo.

Diferencias entre Grupo y Equipo: Un “grupo”  es un conjunto de individuos que trabajan en la misma organización, que se comunican en forma directa y que comparten una tarea o condiciones comunes.

Un “equipo”, está constituido por personas que privilegian la integración de esfuerzos hacia la búsqueda y el logro de objetivos comunes, acentuando características de cooperación, confianza y compatibilidad entre ellos. Como complemento entre uno y otro concepto se puede señalar que se necesitan todos los miembros de un “grupo” para el logro de un trabajo en “equipo”. 

A diferencia de un simple grupo, el fracaso de un miembro en el equipo puede, y de hecho, deteriora el desempeño y resultado de la totalidad.

Trabajo en Equipo: Cuando los componentes de un grupo conocen sus objetivos, contribuyen con entusiasmo,  responsabilidad y con un sentimiento de mutua dependencia que los lleva a apoyarse recíprocamente para logro de las tareas , se puede decir que ese grupo, está realizando un “trabajo de equipo”. 

Cambios necesarios para una Cultura de Trabajo en Equipo (D. Siquiera)

•          Desde una visión parcial e incompleta de los problemas a una visión sistémica de los problemas. Los valores a desarrollar en este aspecto apuntan a: profundidad, valor, visión.

•          Desde una toma de decisiones individualista y egocéntrica a un esquema disciplinado y participativo. Los valores a desarrollar en este aspecto apuntan a: compensación, humildad y puntualidad.

•          Desde una excesiva especialización de actividades a una polivalencia y transdisciplinariedad. Los valores a desarrollar: auto-respeto y disciplina

•          Desde estructuras piramidales y rígidas a estructuras planas y flexibles. Los valores a desarrollar: motivación, flexibilidad.

Tipos de equipos:

1.         Equipos Solucionadores de Problemas: Grupos de 5 a 12 personas del mismo departamento o sección que se reúnen durante algunas horas a la semana para analizar formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente de trabajo

2.         Equipos de Trabajo Auto-Administrados: Grupos de 10 a 15 personas que toman la responsabilidad de quienes antes eran sus superiores. Control colectivo del ritmo de trabajo, determinación de las asignaciones, pausas y selección colectiva de procedimientos de control.

3.         Equipos Transfuncionales:  Empleados de un nivel jerárquico más o menos equivalente, pero de diferentes áreas de trabajo, que se agrupan para realizar una tarea..Este equipo proporciona una buena forma  para intercambiar información, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar proyectos complejos.

Espíritu de Equipo: El fomento de un verdadero espíritu de equipo pasa por, a lo menos, las siguientes condiciones:

•          Desarrollar al equipo mediante la ayuda para que los integrantes aprendan sobre autoevaluación.

•          Desarrollo de habilidades para enfrentar y solucionar los problemas. 

•          Cambios en actitudes, conocimientos, valores y conductas orientadas a quitar velos de individualismo excesivos, refuerzos en el ámbito afectivo.

•          Refuerzo de vínculos de afecto y aceptación entre los miembros participantes.

•          Generación de clima de credibilidad.

•          Desarrollo de la autoimagen.

•          Legitimación de los liderazgos “alternantes”.

•          Desarrollo de actitudes colaborativas, autodesarrollo y autosustentación.

•          Reorientación de las energías para crear conflictos disfuncionales en energías para creación de conflictos y solucionar problemas.

Facilidades para el Trabajo en Equipo:

Liderazgo: El equipo puede ser dirigido por un gerente o por un líder, ya sea participativo o externo o bien puede tratarse de un equipo autodirigido. Pueden poseer liderazgo en que el líder puede ser alternadamente cualquiera de los integrantes dependiendo de las circunstancias.

Ambiente: Condiciones para lograr  cooperación,  confianza y  compatibilidad  necesarias para aumentar las probabilidades de lograr un buen desarrollo del trabajo en equipo. 

Habilidades y claridad de roles: Los integrantes del equipo de trabajo deben ser cualitativamente calificados y además tener el deseo de cooperar, los integrantes del equipo responden voluntariamente a los requisitos del trabajo y su compromiso permite que lleven a cabo todo lo necesario para alcanzar los objetivos que el equipo se ha propuesto.

Es de suma importancia la complementariedad de las habilidades.

Metas de orden superior: Metas que deben normalmente ser establecidas por el líder del equipo para hacer sentir a los miembros que existe una meta valiosa que puede alcanzarse con el liderazgo y recursos disponibles. 

Premios del equipo: Los premios pueden estar representados por entregas financieras, mejoramiento dentro de la organización en asuntos no financieros o bien por un simple reconocimiento al buen desempeño. 

COMPETITIVIDAD

Ivancevich en su libro Gestión, Calidad y Competitividad (1996), cita la siguiente definición: “Competitividad Nacional, la medida en que una nación, bajo condiciones de mercado libre y leal es capaz de producir bienes y servicios que puedan superar con éxito la prueba de los mercados internacionales, manteniendo y aún aumentando al mismo tiempo la renta real de sus ciudadanos”

Una organización se considera competitiva si tiene éxito mantenido a través de la satisfacción del cliente, basándose en la participación activa de todos los miembros de la organización para la mejora sostenida de productos, servicios, procesos y cultura en las cuales trabajan.

Este es un punto interesante que amplia nuestra visión cuando hablamos de competitividad y competencia.

Factores que han incidido en el cambio de la estructura competitiva:

•          Globalización de la economía.

•          Avances tecnológicos.

•          Desarrollo de las comunicaciones.

•          Nivel de demanda de productos de alta calidad.

Adicionalmente:

Incremento de la población económicamente activa calificada y de los estándares de calificación como generadores de un clima social más competitivo.

Los avances tecnológicos apuntan a la mejora de servicios, productos y procedimientos que involucra el aprendizaje continuo y el desarrollo y mantenimiento de una alta performance y un buen manejo de conocimientos y habilidades sociales.

Elementos claves para la competitividad en la organización

Desarrollar, fomentar y mantener la competitividad en la organización es una importante estrategia para el logro de los objetivos y la visión de la compañía. Por ello, es importante fomentar, desarrollar y mantener, tanto en la organización como un todo, como en cada uno de los empleados:

•          Flexibilidad y adaptación a los cambios.

•          Reflexión y análisis.

•          Ruptura de paradigmas.

•          Cambio e Innovación.

•          Proactividad.

•          Reestructuración, reorganización y rediseño.

•          Evaluación y revisión periódica de estrategias, procesos, sistemas.

•          Control, evaluación y retroalimentación en todos los niveles.

•          Capacidad de aprendizaje.

•          Orientación a resultados.

•          Integración de pensamiento – acción.

•          Valores compartidos.

•          Comunicación abierta y fluida.

•          Intercambio de información.

•          Visión global.

•          Trabajo en equipo.

•          Enpowerment.

•          Liderazgo efectivo.

•          Oportunidades de desarrollo.

Fomento y desarrollo de competencias, entendidas como el grupo de conductas que abarcan el conocimiento, habilidades, aptitudes, actitudes, motivos y características de personalidad que influyen directamente en el rendimiento de un empleado, logrando un desempeño sobresaliente o efectivo.

Estos elementos reposan en la adopción de una política y valores acordes con ellos, que permitan su instauración en la cultura organizacional y su mantenimiento; siempre con el carácter flexible y de adaptabilidad que los caracteriza.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Desarrollo Organizacional (DO), busca instrumentar un cambio individual y organizacional, para que una empresa pueda adaptarse a las fuerzas de cambio. Una de las más amplias definiciones de DO es la de Richard Beckhard.

"Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organización, (c) administrado de desde la alta dirección (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante (e) la intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta".

El término clave es cambio. Las intervenciones pueden comprender desde la instrumentación de cambios en el diseño de plantas, hasta proveer al personal de las experiencias para que crezca su puesto, o una efectiva comunicación para seleccionar miembros de una organización.

El modelo tiene 7 pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación.

Identificación del Problema.  Una persona clave en la organización por siente que la empresa tiene uno o más problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas asociados con el cambio).

Consulta con un Especialista en DO: Algunos íntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional comúnmente son utilizados como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organización o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro.

Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar: Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos: mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional.

Probablemente la más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico comienza con la observación, ésta es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico.

Retroalimentación: En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la información. Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organización o de unidades particulares en las cuales el consultor está trabajando. Diagnóstico Conjunto de Problemas.

En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional.

Acción: En seguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La acción que deberá tomarse depende del problema, en la cultura de la organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse.

Integración de Datos después de la Acción: Dado que el DO es un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las acciones han sido realizadas. 

Caso práctico

conferencia de la experiencia con el grupo Coca-cola FEMSA  Juchitan.

La  conferencia que recibimos por parte del Ing. Margarita Jiménez Guzmán , fue de gran ayuda para que conforme a sus consejos  podemos aplicar cualquier técnica moderna en cualquier empresa,  basándonos en sus características y poder darle pronto resultados óptimos y que mejoren la calidad de sus productos así como gestión  del capital humano.

CASO PRÁCTICO

v  GRUPO BIMBO ES UNA DE LAS EMPRESAS TRASNACIONALES QUE HA UTILIZADO DIFERENTES TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN MODERNA UNA DE ELLAS ES EL EMPOWERMENT EL CUAL HA GENERADO COMPROMISO, RESPETO, TRABAJO EN EQUIPO Y UNA CONSOLIDACIÓN CON SUS SOCIOS, CLIENTES Y SOCIEDAD EN GENERAL.